Relacje z CXO: silny sponsor CEO, silny mentor COO

Styl działania, który współtworzył Roman Dudzik w Grupie Energa, opiera się na skutecznych relacjach z zarządem i innymi CXO. Jest zarazem odzwierciedleniem ewolucji CIO w pożądanym przez nowoczesny biznes kierunku.

Relacje z CXO: silny sponsor CEO, silny mentor COO

Roman Dudzik, szef IT w Grupie Energa - CIO, któremu podlega segment IT w GK, dyrektor Centrum IT i przewodniczący rady nadzorczej - warsztat potrzebny do relacji z CXO zbudował stopniowo. "Jestem CIO, ale mam wykształcenie i doświadczenie ekonomiczne, biznesowe. Dlatego także jako CIO komunikuję się językiem korzyści i szukania rozwiązań celów biznesowych" - mówi. Wcześniej, przed pracą w Grupie Energa, przez sześć lata pracował po stronie sprzedaży IT, potem był szefem zakupów IT w Grupie TP. "Znam zagadnienia IT głównie od strony strategii, zakupów i sprzedaży. Pomaga mi to w komunikacji. Wiedzę operacyjną IT zdobyłem poprzez doświadczenie" - dodaje.

CIO w świecie korporacyjnej dyplomacji

Doświadczenie i nauka dotyczą także relacji w gronie CXO. Roman Dudzik bardzo ceni wsparcie swojego mentora, którego zyskał w Grupie Energa.

"Mój mentor pojawił się niespodziewanie. Zanim zostałem CIO w Grupie Energa, bezpośrednio po przejściu z Grupy TP, pełniłem funkcję szefa zakupów. Także modele rozliczeń i architektura były już w mojej gestii. Zacząłem współpracę z COO, która przerodziła się w relację rozmowy o zarządzaniu. Bardzo dużo z tej relacji skorzystałem i nadal korzystam" - mówi Roman Dudzik. Jednym z najważniejszych elementów była nauka umiejętności budowania masy krytycznej do podejmowania decyzji. Model ten przypomina styl korporacji francuskich: na samych komitetach nie podejmuje się ostrej dyskusji. Rzeczywisty proces decyzyjny dokonuje się w toku rozmów bilateralnych, przygotowujących formalne uznanie decyzji. Decyzje są uzgodnione i w chwili, gdy zagadnienie wprowadza się na forum ogólne, nikt nie jest zaskoczony. "Wcześniej wkładanie tyle pracy w podobne działania wydawało mi się nadmiarowe. Po szkole, jaką odebrałem dzięki swojemu mentorowi, wiem, że zbudowanie zrozumienia i poparcia dla swojej koncepcji ‘warte jest mszy’, warte jest kuluarowej pracy, spotkań, zabiegów, ustaleń" - mówi Roman Dudzik. Taki model wypracowywania decyzji jego zdaniem pasuje do sytuacji Grupy Energa. Oznacza niwelowanie ryzyka, ucieranie interesów odśrodkowych.

Dyplomacja, dogrywanie porozumienia, konstruowanie koalicji wymaga czasu. "Wiem, że muszę mieć na to czas, to priorytet" - mówi Roman Dudzik. "Lubię wchodzić w szczegóły i je kontrolować". Ale do budowania masy krytycznej dla podjęcia decyzji potrzeba czasu. Na relacje, na informowanie. Obecnie 20-25% czasu poświęcam na uzgodnienie decyzji na poziomie CXO. Około 50-60% na kontakty z moim menedżmentem. Podlega mi 25 osób w Centrum IT, 33o w spółce, a ponadto pośrednio ponad 110 osób w Grupie. Nie można tworzyć zbyt płaskiej struktury organizacyjnej, bo nastąpi zalew informacji i nie uchwyci się najważniejszych. Mam świadomość, że powinienem mieć znacznie więcej czasu na uzgodnienia na poziomie CXO. Przejście do rady nadzorczej spółki i skoncentrowanie się na działaniach strategicznych ma mi na to umożliwić" - dodaje.

Ten element jest także ważnym dopełnieniem poprzednio zbudowanego systemu: stałej komunikacji o korzyściach i kursie, obecności silnego sponsora programu, wysokiego umiejscowienia w hierarchii ciał decyzyjnych z mandatem dla ciał transformacyjnych. "Można to porównać do specjalnej, bogatej mieszanki dla najdroższych, najwydajniejszych silników. Wybierając taki model budowania decyzji, zapewniliśmy najwłaściwsze paliwo dla znakomitego korporacyjnego silnika, gremium prezesów spółek Grupy zebranym w Radzie Programu Transformacji IT" - mówi Roman Dudzik.

Wsparcie jest zobowiązaniem

Najpierw jednak Romanowi Dudzikowi udało się uzyskać wsparcie mentora oraz prezesa grupy dla idei i formuły zmian, które miał poprowadzić w IT. Przekonał ich, aby do rady Programu Transformacji IT oprócz zarządu spółki informatycznej zaprosić prezesów kluczowych spółek w Grupie Energa. To wyraz najwyższego zaufania dla znaczenia działań IT w kontekście korporacyjnej integracji. "Obaj panowie przyjęli moje argumenty, że to jedyny sposób, aby przy tak różnych celach, przy tak różnej historii i potrzebach dokonać integracji, uwspólnienia IT dla całej grupy. Budowa poczucia wspólnoty to wyzwanie, dlatego zebranie wokół transformacji IT takiego gremium jest niezmiernie ważne" - mówi Roman Dudzik.

Wsparcie to jest zarazem zobowiązaniem, które wymaga stałego uwiarygodniania. "Dbamy o publicity dla naszych osiągnięć w Grupie i wewnętrznej korporacyjnej komunikacji. Nie schodzimy z radaru ani na chwilę - wierzę, że te działania mają w kontekście całego biznesu znaczenie krytyczne, dlatego zdecydowałem się o nie walczyć z pełną determinacją" - mówi Roman Dudzik.

Miary dopasowane do sytuacji

Kwestia komunikacyjna pozostaje jednak środkiem do celu. A wizja? W jaki sposób mierzy się postępy jej realizacji? "Już na początku określiliśmy to, w jaki sposób chcemy się mierzyć. I cele. Nasz poziom aspiracji nie był oparty jedynie na benchmarkach, ale do niego się odnosi, to świadomy wybór, zakładający dochodzenie do pewnych standardów, a nie osiąganie ich jednym zrywem" - mówi Roman Dudzik. Miary obejmują na przykład liczbę obsługiwanych stanowisk na jednego pracownika wsparcia IT. "Poprzez budowę help desku, narzędzia zdalnej obsługi, centralizację usług IT, chcemy dojść z 80 do 115 pracowników obsługiwanych przez jednego pracownika wsparcia lokalnego. Koszt spadnie średnio ze 120 zł do 90 zł" - mówi Roman Dudzik.

Z kolei "komunikacja wskaźnikowa" z zarządem Grupy ENERGA stanowi prawdziwe wyzwanie w sytuacji, gdy w ostatnich dwóch latach prowadzone są intensywnie procesy inwestycyjne, takie jak informatyzacja nowych obszarów oraz dostosowanie działających już systemów do zmian organizacyjnych i nowych potrzeb funkcjonalnych biznesu, a równolegle - modernizacja przestarzałego majątku IT. "Nie wszystkie standardowe miary są adekwatne do naszej sytuacji. Na przykład porównujemy wydatki CAPEX do OPEX, ale jesteśmy na etapie wielu inwestycji, które są wymagane do przeprowadzenia obecnej, gruntownej zmiany. To unikalna sytuacja. Tymi inwestycjami od dwóch lat nadrabiamy zaległości do sektora energetycznego Europy Zachodniej, ale jesteśmy już na czele, jeśli chodzi o polski sektor energetyczny" - dodaje.


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy