Zapewne długo jeszcze pozostanie rekordzistą. Dennis Kozlowski to niezrównany CEO w przejmowaniu innych firm. Jako prezes Tyco opracował strategię przejęć, która wywołała na równi wielki podziw i przerażenie.

W ciągu roku potrafił kupić kilkadziesiąt firm, które wkomponowywał w strukturę Tyco International. Z firmy o obrotach poniżej 3 mld USD zmienił w tak szaleńczym tempie Tyco w kolosa o sprzedaży wartości ponad 38 mld USD rocznie. Potrzebował dziesięciu lat. Prześcignął General Motors, prześcignął Forda. Z początkiem XXI wieku Tyco było już wysoko notowane pośród pięćdziesięciu najlepiej prowadzonych na świecie koncernów, w różnych rankingach pięło się coraz wyżej. Tyco wchłonęło AMP, producenta pasywnych artykułów elektrycznych i elektronicznych, którego biuro handlowe w Polsce istnieje od 1993 r. Kozlowski wielokrotnie przypominał, że jego rodzinne korzenie tkwią w Polsce, wspomagał finansowo działalność polonijnych organizacji.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Potrafił kontratakować. W 1999 r. Tyco zainteresowała się Securities and Exchange Commission (SEC). Rynkowi analitycy przypuszczali, że SEC postawi mu zarzuty o twórczą księgowość, o fikcyjne wykazywanie rosnącej wartości firmy. Jednak komisja domniemanych zarzutów nie postawiła. Za to w 2000 r. Kozlowski przejął 40 firm o wartości 9 mld USD. Notowania giełdowe Tyco pobiły swój poprzedni rekord o 12 proc., wartość firmy przekroczyła 93 mld USD. Media długo chwaliły go za skromny sposób życia, choć w wypowiedziach nie pozostawał zbyt skromnym. "Mamy zamiar stać się nowym General Electric" - zapowiadał, z roku na rok, po kolejnych przejęciach firm, malało grono niedowierzających.

Dlatego wielu menedżerom zadrżały łydki z początkiem tegorocznych wakacji, gdy zapadł wyrok sądu. Ława oskarżonych była jednomyślna: winien. Dla Amerykanów był to kolejny szok, dlatego że w USA mniej więcej 60 proc. rodzin inwestuje na giełdzie. Nie przekreśla to jednak stwierdzenia, że "wkładem Kozlowskiego do teorii zarządzania jest wyjątkowo precyzyjna metoda identyfikacji, asymilacji i wyciskania wzrostu z firm o przeciętnych wynikach finansowych", jak pisał przed wielkimi kłopotami Tyco W. C. Symonds w amerykańskim BusinessWeeku. I ta metoda szczególnie warta jest poznania, niezależnie od upadku Kozlowskiego, poprzedzonego wielkim wzlotem.

Sześciu łowczych

Tyco corocznie przyglądało się tysiącu firm, które potencjalnie warte byłyby przejęcia wedle oceny menedżerów działów operacyjnych koncernu. Tak wybranym firmom przypatrywał się wnikliwie sześcioosobowy zaledwie zespół ds. przejęć i fuzji. Tyco nie korzystało przy tym z usług zewnętrznych doradców czy też banków inwestycyjnych. Kozlowski i jego najbliżsi współpracownicy wyjaśniali chętnie: "Eksperci od bankowości inwestycyjnej powiedzą nam znów, że przygotowanie przedsięwzięcia potrwać musi co najmniej pół roku, a nam udaje się to zrobić w dwa tygodnie".

Nie ma w tym blefu. Tyco działało w zaskakującym tempie. Zarząd największego niezależnego kredytodawcy firm przemysłowych w USA CIT Group Inc. wiedział, że przez akcjonariuszy będzie głosowana oferta kupna przez Tyco, znano oferowaną kwotę: 9,2 mld USD. Ale to miało potrwać co najmniej kilka tygodni. Kozlowski nie czekał, pojawił się u CEO CIT Group Inc. z programem radykalnych zmian, zaskakując go tym całkiem. Ponoć miał tylko jeden argument nie do odrzucenia: "Nie mogę się już doczekać, aż zaczniecie realizować nasz program".

Taki styl przejęć umożliwiał mu zaledwie sześcioosobowy team niezbyt eksponowanych publicznie ekspertów i... helikopter. Spędzał wiele czasu za sterami helikoptera, by pojawić się tam, gdzie się go spodziewano, ale znacznie później.

Koncern Tyco nie dokonywał wrogich przejęć. To utrudniałoby, a nawet uniemożliwiało przyjrzenie się zławianej firmie od środka. Lądowisko dla helikoptera byłoby zamknięte.

Helikopter mógł lądować, choć zwykle kończyło się tak, że dyrektor generalny musiał odejść. "Dennis mówi, że nie chce kupować marzeń" - wyjaśniali jego najbliżsi współpracownicy, pytani o to, w jaki sposób tak szybko przeprowadzane są zmiany personalne. Bywało, że nowym CEO zostawał ktoś z bezpośredniego otoczenia odchodzącego prezesa. Możliwe, że tu szukać trzeba wyjaśnienia, skąd Tyco tak dobrze było przygotowane do sprinterskich przejęć firm.

Kozlowski przed przejęciem AMP (producenta złączy dla motoryzacji, telekomunikacji, energetyki i kolejnictwa) spotykał się z szefem działu sprzedaży tej spółki. Po przejęciu ten został jej nowym CEO. W dwa dni po podpisaniu kontraktu o kupnie AMP radykalnie reorganizowano podupadającą firmę. Zwolniono 60 z 66 wiceprezesów. Program cięcia zbędnych kosztów zapewniał ich zmniejszenie o 1 mld USD w półtora roku. Rozbiórka firmy do jej zdrowych fundamentów to metoda Tyco. Później odbudowa, ściśle na wzór funkcjonowania całej korporacji. Korporacji istniejącej we wszystkich regionach świata, dostarczającej produkty i usługi, pośród których należy wymienić systemy przeciwpożarowe, ochronne i alarmowe, opakowania polietylenowe, sprzęt medyczny, taśmy samoprzylepne dla motoryzacji, rury, zawory, sterowniki przepływu gazów i płynów, podwodne kable telekomunikacyjne, elementy elektroniczne i elektryczne.

Uzdrowiona AMP szybko zaczęła przejmować inne firmy. "Preferuję bystrych menedżerów, takich, którzy są jeszcze biedni, ale chcą być bogaci" - mówił Kozlowski do audytorium zgromadzonego w jednym z katolickich uniwersytetów. Po przejęciu CIT Group i AMP amerykańska prasa biznesowa pisała, że Kozlowski osiągnął cel, który sobie postawił, "założył na siebie płaszcz, z którego noszenia znany był dotąd Jack Welch". Sprzeczne pozostały natomiast cytowane różne wypowiedzi, wedle jednych Denis uwielbiał Jacka, wedle innych - nienawidził go, chciał jedynie prześcignąć sukcesy General Electric.

Zęby rekina

Syn detektywa z miasta Newark (stan New Jersey) rozpoczął swą nowojorską karierę jako audytor w dziale przejęć i fuzji SCM Corp. W 1975 r., gdy skończył 30 lat, na rozmowę rekrutacyjną zaprasza go ówczesny szef Tyco, którego marzeniem jest, aby dzięki przejęciom firma osiągnęła 1 mld USD. Pierwsza istotna transakcja: Tyco kupuje od ITT Grinnella, przynoszącego straty producenta sprzętu przeciwpożarowego. W ciągu miesiąca redukuje personel centrali firmy z 200 do 30 osób. Opowiada, że była to źle zarządzana firma, bo jej kierownicy z terenu jeden tydzień w miesiącu spędzali w centrali.

Kolejne z przejmowanych firm zmienia w najtaniej zarządzane przedsiębiorstwa. Jednak jeszcze w latach 90. Tyco nie jest wielką spółką. Gdy przygotowuje się do wykupienia Kendalla (producenta sprzętu medycznego), szefowie, pierwszy raz słysząc nazwę Tyco, sądzili, że jest to producent zabawek. Dział medyczny Tyco miał wówczas roczne obroty 50 mln USD, gdy Kendall 600 mln. Po kolejnych trzech przejęciach w tej branży Tyco Healthcare ma sprzedaż 7 mld USD i zaczyna być porównywana do Johnson & Johnson. Firma ma korzyści z efektu konsolidacji.

Później przychodzi czas na CIT i AMP (gdzie zwalnia 60 z 66 wiceprezesów). W 1997 r. od AT&T kupuje za 2,5 mld USD producenta podmorskich kabli telekomunikacyjnych TyCom Ltd.

Firma jest już olbrzymim konglomeratem. Najszybciej rosną jej przychody ze sprzedaży, jednak szybko także zyski i kurs akcji. "Nasze zyski muszą rosnąć po 25 proc. rocznie" - zapewnia Dennis. Eksperci oceniają, że konglomeraty nie sprawdzają się poza jednym wyjątkiem: General Electric. Teraz już zaczynają mówić, że jest druga taka firma na świecie: Tyco. Konglomerat zatrudniający 205 tys. osób jest zarządzany z centrali, gdzie pracuje tylko 140 osób. Ta centrala to skromny, drewniany budynek w miasteczku Exeter. Tyco to najtaniej zarządzany rynkowy potentat, co wcale nie oznacza, że jego menedżerowie są słabo opłacani. Kozlowski zarabia (pensja zasadnicza plus premie) 4 mln USD rocznie, jest pod tym względem czwartym CEO w USA (gdy podaje się do dymisji w 2002 r., realizuje przysługujące mu opcje na akcje w wysokości 67 mln USD). Szef spółki zależnej Tyco Electronics dostawał pensję 625 tys., ale gdy udało mu się potroić zyski operacyjne, od Kozlowskiego dostaje 13 mln premii.

Tyco ma bardzo wyśrubowane wskaźniki wzrostu. Kto je osiąga, dostaje bonus przekraczający roczne wynagrodzenie podstawowe. Jeżeli je przekracza, premie są bardzo wysokie, bo Kozlowski ma zasadę: "Tylko niebo jest limitem". Kto się sprawdza, ma olbrzymią swobodę: "Realizujesz plany, to nie musisz mnie o nic pytać". Menedżerowie, którzy nie mają wyników, odchodzą sami, choć Kozlowski nie wpada łatwo w złość.

Przełomowe dla historii Tyco jest przejęcie w 2000 r. niezbyt wielkiej firmy ADT. Ta ma swą siedzibę na Bermudach. Kozlowski tak konstruuje umowę, że choć firma jest zarządzana nadal z drewnianego budynku w Exeter, to jej oficjalną siedzibą stają się Bermudy, czyli raj podatkowy. Nie płaci już rządowi USA od rosnących dochodów z zagranicznych operacji. Ten kruczek prawno-podatkowy powoduje roczne oszczędności na podatkach w granicy pół miliarda dolarów! Nawet akcjonariusze Tyco są tym zbulwersowani. Kozlowski traci sympatię wielu Amerykanów, łatwo się domyślać, że amerykański fiskus jest wściekły. Tyco to największa firma z USA, która przeniosła się do raju podatkowego.

SEC i inni zaczynają się coraz uważniej przyglądać finansom firmy z raju.

Na ławie oskarżonych

W lipcu 2002 r. Kozlowski musi odejść z Tyco, gdy ujawniono, że za miliony dolarów kupił obrazy Renoira i Moneta, od których nie zapłacił podatku od sprzedaży. Nowym CEO został Edward D. Breen, który wcześniej był prezesem Motoroli. Akcjonariusze przyjęli decyzję tę z ulgą, bo nad Dennisem unosiło się już zbyt wiele czarnych chmur.

Oczekiwał na kilka procesów sądowych. Nowojorska prokuratura twierdziła, że poprzez skomplikowane operacje finansowe Dennis Kozlowski oraz jego najbliżsi współpracownicy - Mark Swartz i Mark Belnick - wyprowadzili z firmy gigantyczne pieniądze. Że przywłaszczyli sobie 170 mln USD, pochodzących z różnych kredytów i funduszy. Dalsze 430 mln uzyskali z niezgodnej z prawem sprzedaży akcji spółki. Przekupstwo, zmowa przestępcza, kradzież, fałszowanie dokumentów.

W kwietniu 2004 r., po 12 dniach obrad jury, sędzia unieważnił proces, który trwał pół roku i kosztował 12 mln USD. Po części odzyskał sympatię mediów, w których pojawiły się sformułowania, że Polak (Kozlowski) i Żyd (Swartz) stali się "etnicznymi kozłami ofiarnymi" rady dyrektorów Tyco. Prokuraturę obwiniano za "nieprzyjemną wulgarność", jaką był pokaz filmów wideo z mieszkań oskarżonych, a szczególnie z przyjęcia, które kosztem 2 mln USD Kozlowski zorganizował z okazji urodzin swej drugiej żony. Największą atrakcją była wykonana z lodu kopia Dawida, rzeźby Michała Anioła, a z penisa posągu tryskała wódka. Na innym filmie pokazywano liczne apartamenty kupione przez Kozlowskiego, w jednym z nich zasłonka ze złotymi nitkami pod prysznic kosztowała 45 tys., podpórka pod parasole zaś 9 tys. dolarów. To już nie był ten słynący ze skromności menedżer, którego jedyną ekstrawagancją było żeglarstwo i pilotowanie helikoptera. Kozlowski stał się teraz nowym symbolem, ale już "plakatowego przykładu korporacyjnych ekscesów".

Przed nim był kolejny proces. Rozpoczął się 18 stycznia. Trójce z Tyco zarzucono manipulowanie wynikami finansowymi, a Kozlowskiemu kradzież ponad 600 mln USD. Prokurator twierdził: "głową spisku był Kozlowski". I zablokował majątek całej trójki, obliczony na 600 mln. Do sądu na Manhattanie doprowadzono ich w kajdankach. Nie przyznali się do winy. W czerwcu sąd uznał Kozlowskiego za winnego. Wspominana już kara: 15-30 lat więzienia. 2 sierpnia sąd zdecydował, że na ogłoszenie wyroku Kozlowski nie musi czekać w więzieniu. Wyznaczono kaucje, za Kozlowskiego 100 mln, za Swartza 50 mln i tylko milion za Belnicka. "Oskarżeni traktowali Tyco jak prywatny bank" - stwierdził Stephen Cutler z zespołu ds. zwalczania przestępczości SEC.

Ogłoszenie wymiaru wyroku odbyło się 19 września: 25 lat więzienia.