Niezwykle istotna dla zapewnienia poprawnego funkcjonowania programu jest kultura organizacji, która powinna opierać się zarówno na promowaniu i przestrzeganiu jasno sformułowanych zasad etycznych, jak i na braku tolerancji dla wszelkich nadużyć. Funkcjonować winny procedury, które każdorazowo stosować należy w sytuacji zaistnienia konfliktu interesu. W ramach organizacji powinny zostać ustanowione skuteczne kanały komunikowania pożądanych i nietolerowanych zachowań, z uwzględnieniem anonimowego systemu przekazywania informacji (whistleblowing). Ważnym elementem kształtującym kulturę organizacji muszą być również okresowe szkolenia poświęcone tematyce nadużyć, w tym ich zapobiegania, wykrywania oraz konsekwencjom z punktu widzenia sprawcy i spółki.

Po drugie, program zapobiegania nadużyciom musi być zbudowany na podstawie skutecznych mechanizmów kontrolnych. Zmierzając do takiego stanu, konieczne jest:

Nieodłącznym składnikiem poprawnie skonstruowanego programu zapobiegania nadużyciom jest też nadzór oraz plan reakcji. Nadzór nad programem, jego efektywnością i poprawnością funkcjonowania może znajdować się m.in. w rękach komitetu audytu funkcjonującego przy radzie nadzorczej. Równie istotny jest plan reakcji na ryzyko, który powinien się składać z takich elementów, jak:

• definiowanie nadużycia;
• system raportowania o podejrzeniu nadużycia;
• komitet powołany w celu wyjaśnienia nadużycia;
• wstępne działanie (24- i 48-godz.);
• zabezpieczenie dowodów;
• wewnętrzne oraz zewnętrzne dochodzenie;
• inne działania.

Waga planu wynika z tego, że od szybkości, zdecydowania i trafności reakcji zależy minimalizacja negatywnych skutków zdarzenia. Zdecydowania z pewnością zabrakło w analizowanym przez nas przypadku, co w konsekwencji przyczyniło się do ukształtowania wśród pracowników poglądu, że nieetyczna postawa popłaca. Ponadto nie decydując się na podjęcie kroków prawnych, firma pogodziła się z utratą znacznych środków finansowych na rzecz członka zarządu, który dopuścił się nadużycia.

Warto w tym miejscu nawiązać raz jeszcze do wyników badań, które omówione zostały w ww. raporcie Deloitte. Wykazały one, że stosunkowo niewiele podmiotów decyduje się na skierowanie zdarzenia mającego znamiona naruszenia przepisów prawa na drogę postępowania karnego czy cywilnego. Większość ankietowanych firm decyduje się raczej na "pozbycie się" pracownika w drodze zwolnienia dyscyplinarnego, wypowiedzenia umowy lub porozumienia stron. Wydaje się to uwarunkowane w znacznym stopniu brakiem przekonania co do jakości przepisów prawa oraz skuteczności wymiaru sprawiedliwości. Jednocześnie jednak wyraźna jest niechęć do upublicznienia informacji o zaistniałych nadużyciach z uwagi na konsekwencje w postaci pogorszenia reputacji, utraty klientów, negatywnej reakcji ze strony akcjonariuszy.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Rola rady nadzorczej w procesie walki z nadużyciami

Mając na uwadze powyższe informacje, spróbujmy precyzyjnie zdefiniować proponowaną rolę rady nadzorczej w kontekście problematyki nadużyć mających miejsce w spółce. I tak:

• rada powinna czynnie uczestniczyą w procesie kształtowania pożądanej kultury organizacyjnej spółki (w tym poprzez udział w szkoleniach na temat nadużyć oraz komunikowanie zarządowi, a za jego pośrednictwem pracownikom, zasad etycznych, którymi kieruje się rada etc.);
• w związku z oceną systemu kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem rada powinna przygotować oceną rozwiązań ustanowionych w ramach programu zapobiegania nadużyciom;
• rada nadzorcza powinna otrzymywał i analizował raporty na temat funkcjonowania ww. programu i podejmowanych w jego ramach działań, w tym dotyczące systemu informacji anonimowych;
• powinien funkcjonował kana komunikacji pozwalający na przekazywanie – w uzasadnionych przypadkach – bezpośrednio radzie nadzorczej informacji na temat zaistniałego nadużycia (np. procederu, którego dopuszczają się członkowie zarządu).

Z uwagi na liczbę obowiązków z zakresu nadzoru ciążących na radzie, warto rozważyć powierzenie zadań z obszaru nadużyć gospodarczych działającemu przy radzie nadzorczej komitetowi audytu. Ustanowienie komitetu postulują "Dobre praktyki spółek notowanych na GPW", a jedno z zaleceń Komisji Europejskiej odnoszących się do zagadnienia roli komitetu audytu stanowi, że powinien on służyć radzie nadzorczej wsparciem, podejmując takie działania, jak przegląd, przynajmniej raz w roku, systemów kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem, ukierunkowanego na zapewnienie, że główne rodzaje ryzyka są prawidłowo identyfikowane, zarządzane, a także ujawniane. Niewątpliwie powinno to odnosić się również do ryzyka wystąpienia nadużycia.

Odpowiedzialność rady

Dobrze zaprojektowany i zarządzany system kontroli wewnętrznej oraz zarządzania ryzykiem, w tym ryzykiem wystąpienia nadużyć, to nie tylko gwarancja sukcesów w realizacji strategii, ale również skuteczna ochrona przed nadużyciami, związanymi z nimi skandalami oraz - będącym ich konsekwencją - końcem kadencji zarządu, a w niektórych przypadkach również rady nadzorczej.

Brak dokonania przez radę oceny tego systemu mogłoby zostać uznane, zwłaszcza w przypadku stwierdzenia istotnych nieprawidłowości lub nadużyć związanych z działalnością spółki, za niedołożenie przez członków rady wymaganej od nich staranności, czy też zaniechanie sprzeczne z prawem. Zgodnie z postanowieniami art. 483 Kodeksu spółek handlowych, wykazanie przed sądem zaistnienia takiej sytuacji może stanowić podstawę odpowiedzialności odszkodowawczej członków rady nadzorczej w stosunku do spółki.

Warto w tym miejscu wskazać, że doktryna prawa, odnosząc się do stopnia staranności postępowania wymaganego od osób wchodzących w skład rad nadzorczych, postuluje, aby jej zakres obejmował w szczególności znajomość procesów organizacyjnych, finansowych, zagadnienia kierowania zasobami ludzkimi oraz obowiązującego prawa, a także następstw z niego wynikających w prowadzonej działalności gospodarczej. Nie można ponadto wykluczyć, że postanowienia i wymogi określone w "Dobrych praktykach spółek notowanych na GPW", pomimo ich pozaustawowego charakteru, będą w coraz większym zakresie stawać się prawnie doniosłe, poprzez ich wykorzystywanie przy ocenie staranności wymaganej od członków rad nadzorczych.

Niezależnie od ryzyka, na które narażona jest sama rada, w związku z brakiem zainteresowania po jej stronie systemem kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem czy rozwiązaniami ukierunkowanymi na zapobieganie nadużyciom, również funkcjonowanie spółki obarczone jest nim w większym stopniu właśnie z uwagi na bardzo ograniczony w praktyce zakres nadzoru sprawowanego przez radę nadzorczą.

Pozostawiając zarządowi spółki kapitałowej obowiązek ustanowienia i zapewnienia prawidłowego funkcjonowania systemu kontroli wewnętrznej, systemu zarządzania ryzykiem oraz programu zapobiegania nadużyciom, wskazać należy jednocześnie na niebagatelną w tym względzie rolę rady nadzorczej. Rada sprawując nadzór nad spółką w ww. zakresie, w tym dokonując oceny poprawności i efektywności funkcjonowania przyjętych rozwiązań systemowych, może dostarczać akcjonariuszom wartości dodanej w postaci niezależnej i profesjonalnej oceny sytuacji spółki i rozwiązań przez nią wdrożonych. Ponadto rada - występując w takiej właśnie roli - staje się faktycznym partnerem zarządu, wspierając poprzez sprawowanie nadzoru proces realizacji celów strategicznych firmy oraz budowania jej renomy i pozycji rynkowej.

Czy jednak rady sprawujące nadzór nad działaniami zarządów spółek funkcjonujących na naszym rynku są gotowe do pełnienia tej roli? Czy dysponują one dostatecznym poziomem kompetencji, zarówno formalnych, jak i faktycznych, które pozwoliłyby na profesjonalne i efektywne wykonywanie ww. zadań? Niech za odpowiedź posłuży teza, którą postawili - określając jednocześnie pożądany kierunek rozwoju rady - Krzysztof A. Lis i Henryk Sterniczuk w ksiązce "Nadzór korporacyjny" z 2005 r., stwierdzając, że "Droga do efektywnej rady nadzorczej w Polsce jest jeszcze daleka, ale bez rady nadzorczej nie może istnieć nowoczesna korporacja".

Autor jest starszym konsultantem, CFE w Dziale Zarządzania Ryzykiem Deloitte.

¹"Nadużycia - niewidzialny wróg przedsiębiorstw 2008. Raport z badania nadużyć gospodarczych w polskich firmach", Deloitte.