AltoPartners - niezależny sojusz organizacji zajmujących się executive search, grupujący firmy działające w ponad 33 krajach, zorganizował spotkanie poświęcone roli rad nadzorczych. W wydarzeniu przygotowanym przez Corinne Klajda, polskiego partnera organizacji wziął udział Albert Froom, prawnik i bankowiec, następnie headhunter, uznany przez Business Week NY w 2008 r. za jednego z najbardziej wpływowych. W latach 2006-2009 stał na czele AltoPartners.

Kinga Kitrasiewicz: Dlaczego tematyka Rad Nadzorczych jest obecnie szeroko omawiana w AltoPartners?

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach

Albert Froom: Zależało mi na tym, żeby zabrać uczestników spotkania z dala od tradycyjnego obrazu, w który wierzą ludzie nie do końca mający pojęcie o funkcjonowaniu Rad Nadzorczych. Starsi dżentelmeni palący cygara, mający przed sobą perspektywę wykwintnego oraz sytego obiadu, przed którym jednak czeka ich spotkanie Rady Nadzorczej – możliwie jak najkrótsze. Spotkanie, na które ledwo się przygotowali późnym wieczorem dzień wcześniej, kiedy to otworzyli kopertę z agendą oraz merytoryczną zawartością spotkania.

Czy można wyróżnić konkretne role, jakie powinien przyjmować członek Rady Nadzorczej w stosunku do swoich wykonawców?

Przede wszystkim, członek Rady Nadzorczej jest pracodawcą w stosunku do członków zarządu. Jest koordynatorem, a także trenerem i doradcą. Na prawdę dobry członek Rady Nadzorczej potrafi dodać wartość, do właściwie każdej z tych ról. Bycie pracodawcą oznacza zajmowanie się wszystkimi aspektami “pakietu wykonawczego”. Od pensji, po całą strukturę dodatkowych bonusów dla pracowników.

Zadaniem członka Rady jest stworzenie atrakcyjnego pakietu dla pracowników w firmie, ale ciąży też na nim ryzyko utraty CEO lub innych świetnych wykonawców. W jego kompetencje wchodzą również rozwój prezesa oraz zespołu czy ocena jego wydajność. Są to bardzo delikatne sprawy, nie tylko z biznesowej, ale także z ludzkiej perspektywy.

Czy mógłby Pan powiedzieć coś więcej o roli nadzorcy w stosunku do Rady Wykonawczej?

Wydaje mi się, że jest to najważniejsza wartość dodana, jaką posiada członek Rady Nadzorczej – rola koordynowania pracowników. Upewnianie się, że rzeczy, które muszą być zrobione, w istocie są robione. “Walk the walk, talk the talk” przez nadzorowanych wykonawców, koordynowanie podjętych działań i planów, upewnianie się, że kreujemy czystą strategię i że jest ona odpowiednio wszystkim zakomunikowana. Czy otrzymałbyś dzisiaj tą samą odpowiedź, gdybyś poprosił o opracowanie strategii na wielu szczeblach organizacji, czy odpowiedzi na pytania strategiczne byłyby inne w zależności od tego, kto pyta? W nadzorowaniu chodzi o to jak coś jest robione w organizacji. Prawdopodobnie jest to nawet ważniejsze, niż to co się aktualnie dzieje. Jest tak, ponieważ w obecnych czasach to społeczeństwo, aktywiści, interesariusze są na samym szczycie tych rozterek - począwszy od kwestii zrównoważonego rozwoju do ustalania wynagrodzeń, różnorodności, jakości jaką dostarcza firma, bezpieczeństwa produktów. Również dotyczy to dostawców. Społeczeństwo uważa, że organizacja powinna wszystko to wiedzieć I mieć nad tym bezustanną kontrolę. Obecnie Rada Nadzorcza musi przejść przez wszystkie kwestie, które mają znaczenie, ale przede wszystkim, musi zdawać sobie z nich sprawę! Członkowie Rady muszą zatroszczyć się także o następujące pytania: czy wykonawcy odpowiednio zarządzają finansami w firmie? Czy osiągają swoje cele? Czy płacą akcjonariuszom rozsądne dywidendy? A także, czy przedsiębiorstwo oddziałuje na swoich klientów z właściwymi produktami, właściwymi usługami I we właściwej cenie?

A jak to jest być trenerem i doradcą w stosunku do Rady Wykonawczej?

Najistotniejszą możliwością dla Członka Rady Nadzorczej, aby stworzyć wartość dodaną jest właśnie w jej/jego roli trenera i doradcy. W tej kwestii wymagane jest doświadczenie, dlatego też często tą rolę przyjmują byli lub obecni Prezesi. Doświadczenie oraz sieć kontaktów mogą znacząco pomóc wykonawcom. Członek Rady jest w tym przypadku osobą słuchającą swoich pracowników, ale pełni również rolę “lustra” w przypadku mniej zadowalającego odzewu...

Czy przedsiębiorstwo dobrze prosperuje, czy zespół wykonawczy jest dobrze dobrany. Co jeśli świetny CEO, dobiera wokół siebie nieodpowiednich ludzi? Brakuje wtedy komplementarności i przy okazji, jest to jeden z powodów dlaczego reprezentanci AltoPartners są tak często proszeni o zrobienie oceny Zespołów Kierowniczych - by sprawdzić czy skład jest taki jak należy, czy role i zadania są odpowiednio przydzielone, ale też czy moc wyrównawcza jest prawidłowo rozłożona. Po całej tej serii pytań, musisz być w stanie zaoferować swój punkt widzenia, doradzić, wybrać adekwatne opcje etc.. “Czy mamy wystarczająco informacji na temat tego co się dzieje dookoła? Jak na to reagujemy? Czy powinniśmy zasięgnąć opinii ekspertów, w celu lepszego rozumienia zmian dziejących się w otoczeniu firmy? Czy robimy właściwe rzeczy i czy właściwe rzeczy są dobrze robione?”

Co w takim razie może Pan powiedzieć o relacji między Radą Nadzorczą i pracownikami? Przypuszczam, że musi być ona zrównoważona i zorganizowana?

Po pierwsze, nie ma znaku równości między Członkiem Rady Nadzorczej a Wykonawczej. To wykonawcy muszą wiedzieć jaka jest pozycja członka Rady Nadzorczej. Otrzymywanie właściwych komunikatów jest w tym kontekście kluczowe. Zadaniem pracowników jest dostarczać poprawne informacje, natomiast Rada Nadzorcza musi mieć szansę dopytać oraz przedyskutować je z nimi oraz między sobą. Silną wartością dodaną jest niezależność, jaką ma Członek Rady Nadzorczej. Odbiera informacje dostarczane przez wykonawców w niestronniczy sposób, wciąż zadaje pytania I nie będzie zadowolony z pierwszej uzyskanej odpowiedzi.

Naturalnym jest, ze Członek Rady powinien mówić “przekonaj mnie; chce usłyszeć dlaczego to jest najlepszy plan, a przy okazji, jakie alternatywy bierzecie pod uwagę?” Ale jednocześnie, w tym stosunku nie powinno być żadnej wrogości. Powinna to być relacja oparta na zaufaniu. Ale jak wszyscy wiemy, kwestie zaufania bywają delikatne… Jeśli stosunki robią się wrogie, to znaczy, że coś po drodze poszło bardzo źle. Trzeba kooperacji, żeby pracować razem w zespole. Przy wprowadzaniu danego planu, strategii do firmy, należy pamiętać, żeby nie robić wszystkiego za jednym zamachem. Najlepiej uczynić to w dwóch, trzech krokach, pozwalając jednocześnie członkom Rady Nadzorczej myśleć w kategoriach CEO – nie należy stawiać ich przed “faktem dokonanym”! Związek między Radą Nadzorczą a wykonawcami jest wyjątkowy. Dla ludzi z zewnątrz, dla interesariuszy, tworzą oni jeden zespół i mówią jednym głosem, mimo że w rzeczywistości mogą być dla siebie przeciwnikami. Możliwość dyskusji powinna być dla wszystkich uczącym doświadczeniem, nie bitwą.

Jakie według Pana są najważniejsze kompetencje, które powinni posiadać członkowie Rady Nadzorczej?

Takie generalne wymagania to oczywiście doświadczenie oraz znajomość biznesu, którym zajmuje się przedsiębiorstwo. Obecnie istnieje też trend specjalizacji, więc ważne są wiedza I doświadczenie w tym konkretnym środowisku. Tak więc, często potrzebujemy kogoś kto jest dobry w strategii, marketingu, specjalistę od komunikacji. Prawdopodobnie będziemy odczuwać potrzebę skorzystania z usług prawnika oraz oczywiście specjalisty do spraw finansów. Kluczowa jest także dostępność. Może wydawać się to logiczne, jednak jest niezmiernie istotne. Trzeba chcieć i być w stanie włożyć w to [członkostwo w Radzie Nadzorczej] dużo czasu, ale jednocześnie rozsądnie wydawać środki pieniężne… Szczególnie dotyczy to Przewodniczących. Ponieważ osoba przewodnicząca innym jest kluczem do efektywności Rady Nadzorczej.

Czy są obecnie konkretne trendy dominujące w Radach Nadzorczych?

To nie zarządzanie jako takie, a innowacyjność i sposób, w jaki działa organizacja, pozwalają stworzyć wartość dodaną. Członkostwo w Radzie Nadzorczej się profesjonalizuje, więc “education permanente” jest kluczowa. Obecnie tak na prawdę decyzje podejmowane są przez wiele osób ze sobą współpracujących, nie przez osobę na stanowisku kierowniczym indywidualnie. W rezultacie tego trendu Rada Nadzorcza stanie się bardziej widoczna, aktywna i wejdzie w rolę “łącznika”. Ewidentnie widać wzrost zainteresowania trendem,w którym cała uwaga zwrócona jest na zadowolenie pracownika oraz klienta. Również coraz częściej skupia się uwagę na jakości i zrównoważeniu.

Czy mógłby Pan podsumować najważniejsze Pana zdaniem, panujące w Radzie Nadzorczej trendy?

Po pierwsze: większa presja na niezależność. Po drugie, za sprawą skandali firma uzyskuje więcej uznania w społeczeństwie, w związku z tym interesariusze będą zwracać się do Członków bardziej bezpośrednio. Również wzrost znaczenia różnorodności w szerszym kontekście: więcej młodych w Zarządach nie-Wykonawczych, ponieważ coraz więcej spraw bieżących w organizacji związanych jest z technologią lub nowym modelowaniem biznesowym dzięki Big Data. Co więcej, młodzi ludzie komunikują się ze sobą w znacznie łatwiejszy I szybszy sposób niż Członkowie Rady Nadzorczej starej daty.

Kolejnym wiodącym trendem jest profesjonalizacja “kontroli i równowagi”. Delikatna równowaga pomiędzy zaangażowaniem i niezależnością. I w końcu, w przyszłości przed przystąpieniem do Rady Nadzorczej zdecydowanie częściej będziemy korzystać z systemów oceny. Ich celem będzie dostrzeżenie odpowiednich “treści” i “integralności”, a także “roli zespołowych” niezbędnych dla całej kompozycji Rady Nadzorczej.

Jako firmy zajmujące się executive search, będziemy poszukiwać doświadczonych kandydatów, którzy chcą dołożyć wiele starań i czasu. Będzie narastać presja na członków Rad Nadzorczych. Odpowiednia kompozycja osobowości, ekspertyzy i intuicji pozwoli tak dobranej Radzie piąć się w górę. Ostatnie badania pokazują, że członkowie Rad napotykają najwięcej wyzwań w interakcjach i współpracy z wykonawcami. W odniesieniu do umiejętności obecnie występujących w Radach Nadzorczych, cechy takie jak “integralność”, “profesjonalizm” i “wiedza”, ale także “otwartość” i “szczerość” są ważne, ale często ich brakuje. Zadaj sobie pytanie: “Czy na dzień dzisiejszy posiadam te wszystkie cechy? Które powinienem bardziej rozwinąć?” Nie-wykonawcy najczęściej wymieniają niezależność jako najważniejszą cechę. Na drugim miejscu stawiają uczciwość, a następnie wiedzę, doświadczenie i profesjonalizm.

I ostatnie, ale nie mniej ważne. Jakiej rady udzieliłby Pan pragnącym uzyskać członkostwo w Radzie Nadzorczej?

Badania mówią, ze 51% Członków dostaje pierwszą posadę w Radzie dzięki swoim sieciom kontaktów. Tylko 20% udaje się to poprzez pośredników. A więc najlepiej zacznij od zakomunikowania Twojego zainteresowania tym tematem Członkom Rady Nadzorczej w swojej obecnej firmie. Być może będą w stanie przedstawić Cię odpowiedniej osobie.

Kiedy powiedzieć “tak” lub “nie” na propozycję członkostwa?

Trzeba zacząć od zadania sobie następujących pytań: “Czy mogę dodać tu jakąś wartość?” , “Czy podoba mi się styl CEO?”, “Czy podoba mi się i rozumiem model tego biznesu?” oraz “Czy jestem w stanie pracować z Przewodniczącym Rady Nadzorczej?”

Jeśli dostałeś propozycję dołączenia do Rady Nadzorczej, staraj się unikać konfliktów interesów z innymi Członkami. Więc proszę, weź na barki swoją odpowiedzialność za firmę oraz innych członków Rady.

Przykładem może być zaproszenie Zewnętrznego Księgowego na rozmowę w cztery oczy. W jakiej kondycji jest firma? Jakie są plusy obecnej sytuacji firmy, a jakie są minusy? Czy mogę coś zrobić, aby dodać wartość?

Spójrz na komplementarność w Radzie Nadzorczej - będzie to dodatkowa wartość dla Ciebie, a w rezultacie dla całej Rady Nadzorczej.

Czy można połączyć dwie pełnione funkcje: Prezesa oraz Członka Rady Nadzorczej?

Nigdy tego nie rób. Zgodnie z prawem Murphiego - obydwie firmy, w których funkcjonujesz wejdą w fazę “ciemnych chmur” w tym samym czasie i prędzej czy później nadejdzie czas wyboru: jedna albo druga. Oczywistym jest, że wybierzesz tą firmę, w której pełnisz rolę CEO.

Moją ostatnią wskazówką jest - zadaj sobie pytania: “Czy ta funkcja sprawia mi przyjemność? Czy czuję się w pewien sposób związany z kulturą i celami firmy?” Nie przyjmuj oferty członkostwa w Radzie, jeśli nie będzie sprawiało Ci to przyjemności.