Przywództwo rady nadzorczej radykalny model nadzoru korporacyjnego
-
- Henryk Sterniczuk,
- 30.01.2007
Paradoksalnie, w ogromnej większości przypadków właśnie tej funkcji rady brakuje w zarządzaniu. Zamiast tworzyć lub współtworzyć politykę celów firmy, jak chcieliby mniej radykalni krytycy obecnej praktyki, rady pochłonięte są rozpatrywaniem bieżących spraw, zatwierdzaniem decyzji menedżerów, o których częstokroć nawet nie powinny wiedzieć.
Misją firmy jest więc swoista megapolicy, określająca, dokąd zmierza organizacja, jakie i czyje potrzeby zaspokaja oraz jak to robi w najogólniejszym sensie.
Mówienie o misji i celach to rozpatrywanie końcowych rezultatów, które firma zamierza osiągnąć. Całościowa polityka w tym obszarze winna więc włączać organizacyjne rezultaty, klientów oraz koszty osiągania tych rezultatów. Jest to ważne podkreślenie, bowiem koszt osiągania danych rezultatów jest ważnym kryterium wpływającym na korzyści inwestorów. Dodatkowy efekt koncentracji na końcowych rezultatach to lepsze zrozumienie funkcji organizacji w społeczeństwie, to odpowiedź na kwestie, komu i jak służy jej działalność. Pomaga to także oddzielić środki lub procesy czy czynności od końcowych rezultatów. Tymczasem ten wymiar jest często mylony przez kadrę kierowniczą i misja czy cele definiowane są w kategoriach tego, co będzie robione, a nie tego, co zostanie zrobione. Prowadzi to do zapominania o miernikach zadowolenia z przebiegu samych procesów.
Zobacz również:
- GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
- Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
- International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO
Kadry i środki. Z jednej strony, rada jest odpowiedzialna przed właścicielami kapitału za całokształt funkcjonowania i rezultaty przedsiębiorstwa, z drugiej zaś, aby być użyteczna, nie może zajmować się operacyjnymi szczegółami. Członkowie rady nie są pracownikami w pełnym wymiarze godzin i zwykle są oddaleni od miejsca, w którym te operacje przebiegają. Zatem użyteczność rady w dziedzinie kontroli operacyjnej jest z natury rzeczy ograniczona. Nie uwalnia to rady od odpowiedzialności za funkcjonowanie firmy. Odpowiedzią na ten dylemat jest koncentracja na polityce, a w tym przypadku - na określaniu granic swobody operacji, jaką może mieć zarząd firmy.
Jakich aspektów działań powinny dotyczyć te ustalenia polityki? J. Carver uważa, że wystarczy, jeśli rada skupi się na ustanawianiu ram swobody zarządu w odniesieniu do [J. Carver, 1997e, s. 62]:
Tu także możemy mieć więcej niż jeden poziom polityki, przechodząc od ogólnych do szczegółowszych ustaleń. Wszystkie muszą być jednak sformułowane na zasadzie: "robiąc to i to, zarząd nie powinien dopuścić, by to i tamto...". Jest to więc zasada uniwersalnej aprobaty rady dla wszystkich operacji zarządu, które nie naruszają warunku etyczności i rozwagi czy roztropności.
Takie podejście zapewnia swobodę działań kadrze, dostarczając jej jednocześnie jasnej wskazówki, na co nie ma zgody i co tym samym jest zagrożone sankcją, jeśli mimo wszystko się zdarzy.
Związki pomiędzy radą a zarządem. Silna rada potrzebuje partnerstwa z silnym zarządem. Silny zarząd to jasne uprawnienia i kwalifikacje, to osobowości, zawsze gotowe podejmować nowe wyzwania. Trudno o ważniejsze relacje w korporacji niż pomiędzy radą a zarządem. Trudno też o relacje, które byłyby obarczone większą liczbą nieporozumień niż właśnie te. Praktyka wskazuje, że w tym obszarze ukryte są sukcesy i porażki systemu nadzoru korporacyjnego. System prawny, obowiązujący w danym kraju, jest transponowany poprzez tę praktykę. Kilka spraw powinno być tu regulowanych przez odpowiednią politykę rady.
Prezes firmy w polskim systemie korporacji
Funkcje zarówno rady, jak i prezesa czy zarządu powinny być zdefiniowanie tak prosto, jak to jest możliwe.
Z tych dwu zasad wynika kilka interesujących konsekwencji:
Monitorowania rezultatów zarządu
Monitorowanie rezultatów działalności zarządu wymaga dwu podstawowych rzeczy: informacji o rezultatach i kryteriów oceny. Rada otrzymuje wiele informacji, większość dotyczy decyzji do podjęcia lub ma charakter przypadkowy. Aby prowadzić skuteczne monitorowanie rezultatów, rada powinna otrzymywać informacje na temat zdarzeń, które nastąpiły w odniesieniu do polityki wcześniej ustalonej przez radę. Rady często wpadają w przesadę i, pomimo niejednokrotnie słabego oddziaływania na zarządzanie, chcą wiedzieć o wszystkim, co się dzieje w firmie. Prowadzi to do zalewu informacji, które i tak nie mogą być należycie ocenione przez ludzi fragmentarycznie włączonych w sprawy firmy. Rozwój kultury monitorowania ma ogromne znaczenie dla sukcesów nadzoru korporacyjnego. Chcemy bowiem, aby rada zajmowała się przede wszystkim przyszłością i strategicznie ważnymi sprawami, zatem nie może poświęcać zbyt wiele czasu bieżącym sprawom. Właściwe monitorowanie może zapewnić konieczny dostęp do bieżących informacji, a zarazem pozwolić skoncentrować uwagę na sprawach przyszłości. Podstawą sukcesu monitorowania są jasność i sensowność kryteriów oceny monitorowanych zdarzeń. Ustalenie tych kryteriów zawczasu ma tu ogromne znaczenie. Kryteria muszą pozostawać w związku z ustaloną polityką, która jest przedmiotem monitorowania i nie da się ich z góry określić w uniwersalny sposób. Praktykuje się kilka sposobów skutecznego monitorowania. Podstawowe z nich włączają takie działania, jak: raport zarządu, audyt zewnętrzny i bezpośrednią inspekcję przeprowadzaną przez wydelegowanych członków rady.
