Zapewniał separację dużych, ważnych spraw od małych problemów. Rada musi mieć czas na duże i ważne sprawy, a model nadzoru powinien pomagać w oddzieleniu ich od mniej ważnych zagadnień.

Wymuszał myślenie o przyszłości. Model powinien wspomagać koncentrację na przyszłości w przeciwieństwie do tego, co obserwuje się dziś w praktyce działania rad.

Umożliwiał proaktywną orientację. Chodzi o to, by rada zajmowała się bardziej tworzeniem niż aprobowaniem czegoś, co już się stało. Zebranie tak wielu, zwykle wybitnych i starannie dobranych, osób, nie może być należycie wykorzystane dla spraw korporacji, jeśli one tylko reaktywnie aprobują to, co stworzyła kadra kierownicza, posiadająca zwykle mniejsze doświadczenie.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Wspomagał równocześnie zróżnicowanie i jedność. Model powinien zawierać procedury służące nieskrępowanemu ujawnianiu się opinii i interesów, a zarazem - tworzeniu ujednoliconego stanowiska rady.

Opisywał związki z ważnymi interesariuszami firm. Rada nie tylko odpowiada przed właścicielami kapitału, ale także - co wynika z oczekiwań współczesnych społeczeństw - jest łącznikiem z wieloma innymi konstytuantami zgromadzonymi wokół korporacji. Model powinien definiować jej role w tym procesie.

Definiował przestrzeganie dyscypliny w działalności rady. Rady mają wiele żądań i zawierają mnogość punktów widzenia, stąd dyscyplina obrad wydaje się nieodzownym elementem efektywnego systemu corporate governance.

Określił rolę rady w rozwiązywaniu kwestii wspólnych dla wszystkich organów zarządzania firmą. To właśnie system corporate governance powinien te sprawy definiować.

Określał potrzebne informacje. Rada potrzebuje istotnych informacji, aby spełniać sensowną rolę w rozwoju korporacji. To właśnie model ładu korporacyjnego powinien w jasny sposób określać te potrzeby. Są one pochodną funkcji, jakie rada powinna spełniać.

Zapewniał równowagę kontroli. Paradoksalnie, obecnie rady kontrolują zbyt wiele i zarazem niewystarczająco. Model ładu korporacyjnego powinien jasno definiować obszary kontroli. Jest to łatwiejsze w koncepcji policy governance, ponieważ kontrola nie jest jedyną formą działalności rady na rzecz spółki.

Zapewnił spożytkowanie czasu rady w wydajny sposób. Członkowie rady zwykle otrzymują niewielkie wynagrodzenie za swój czas poświecony interesom spółki. Fakt ten powinien być brany pod uwagę przy projektowaniu żądań rady i, naturalnie, w odpowiedni sposób zauważany przez zarządzających. Muszą być oni odpowiedzialni za doskonałe przygotowanie materiałów informacyjnych i obsługę procesu. Te sprawy również powinny być zdefiniowane w systemie ładu korporacyjnego.

Ogromna presja na doskonalenie zarządzania, jaką obserwujemy w ostatnich dwudziestu latach, stworzyła przepaść pomiędzy wyrafinowaniem współczesnego zarządzania a poziomem wyrafinowania nadzoru korporacyjnego. Jak przyznał Tom Peters, jeden ze współczesnych guru menedżerów, jego edukacji w dziedzinie ładu korporacyjnego poświęcono pewnie nie więcej niż minutę. Podobnie może powiedzieć wielu innych. Obecne programy MBA rzadko zawierają choćby jeden kurs poświecony tym sprawom.

Poszukiwanie doskonałości w sprawowaniu nadzoru korporacyjnego powinno zacząć się właśnie od tych prostych konstatacji. Ustalanie celów, przydzielanie ludzi do odpowiednich zadań, określanie procedur, formułowanie planów, rozwój strategii, ustalanie budżetów oraz wszystkie inne ważne sprawy zaczynają się właśnie od tych wartości i podejść [J. Carver 1997e, s. 24; P. Drucker, 1967, s. 113-147]. W najogólniejszym sensie orientacja zarządzania realizuje się przez ustanowioną politykę, która ukierunkowuje lub determinuje rozstrzyganie różnych spraw. Polityka zaś, jak powiedziano, jest wyrazem wartości i poznawczych podejść stosowanych w danej organizacji. Te zaś są wyrazem jej organizacyjnej kultury.

Aby stać w centrum spraw, rady muszą powiązać swoją działalność z polityką firmy. Ponieważ jednak zasadnicze wyzwanie tkwi dzisiaj bardziej w potrzebie przewodzenia, a nie analizowania, nadzór korporacyjny musi raczej współtworzyć, niż tylko akceptować politykę organizacji. Ponieważ polityka przenika i determinuje wszelkie aspekty życia organizacyjnego, jest ona najsilniejszym "lewarem" wyrażającym przywództwo. Jak piszą T. Peters i R. Waterman: "... wyjaśnianie systemu wartości i nadawanie im życia są najważniejszą kontrybucją, jaką liderzy mogą dać" organizacji [T. Peters, R. Waterman, 1982, s. 291]. Tym samym więc przez uczestnictwo w ustanawianiu polityki organizacji rada może być maksymalnie użyteczna dla zarządzających firmą. Oparty na doświadczonych osobach, uczestniczący fragmentarycznie w życiu korporacji system nadzoru korporacyjnego w znacznie mniejszym stopniu nadaje się do pełnienia funkcji administracyjnych o bardziej standardowym charakterze, choć, paradoksalnie, tam właśnie się znajduje w większości firm.

Polityki organizacji: obszary zainteresowania rady

Warto podkreślić, że popularnie praktykowany obszar zainteresowania rad wynika z przedmiotu pracy zarządów. Rady wracają do tych samych spraw raz jeszcze, aby je rozważyć i ewentualnie zatwierdzić. Jak złośliwie zauważa J. Carver, przypomina to sytuację, gdy menedżer wyprowadza obszar swoich zainteresowań w zarządzaniu od tego, czym zajmuje się jego sekretarka [J. Carver, 1997e, s. 30].

Zamiast komenderowania prezesem czy dyrektorem wykonawczym koncepcja policy governance zakłada przygotowanie zestawu ograniczeń, określających swobodę działania prezesa spółki. Rada koncentruje się więc na wyznaczeniu ogólnych parametrów działania, dając tym samym swobodę decyzyjną wewnątrz granic określonych przez właścicieli firmy. Można tę sprawę rozpatrywać na kilku poziomach, poruszając się od spraw najogólniejszych do szczegółowych oraz łącząc zagadnienia w cztery grupy, jak pokazuje rysunek.

Misja i cele firmy. Jak powiada J. Carver, uparty promotor tej koncepcji: "... najważniejszym zadaniem jakiejkolwiek rady sprawującej nadzór korporacyjny jest tworzenie i odtwarzanie powodów istnienia organizacji" [J. Carver, 1997e, s. 50]. Nie chodzi tu o jednorazową aprobatę celów firmy, ale o ciągłą odpowiedzialność rady za sensowność misji, celów i żądań, jakie firma stawia sobie do osiągnięcia. W nich zawarta jest bowiem cała koncepcja istnienia firmy i sposób, w jaki będzie ona służyć pomnażaniu kapitału inwestorów. Jedynym poważnym powodem istnienia firmy jest tworzenie wartościowych rezultatów.