Przywództwo XXI wieku - nie wiadomo jak, wiadomo po co

Od kilku lat na świecie mówi się o konieczności zmiany stylów zarządzania. "Control & Command" przechodzi w myślach ekspertów do lamusa. W miejsce starych modeli zarządzania wchodzi nowoczesne przywództwo. Nie wiadomo, czym się ono charakteryzuje. Znany jest tylko pożądany efekt.

Bio

Tomasz Mnich jest konsultantem w zakresie rozwoju organizacji oraz mówcą w obszarze przywództwa. Inspiruje ludzi do stawania się i bycia prawdziwymi liderami, promując jeden prosty przekaz: "Ty jesteś liderem“. Wpłynął na pracę ponad 3200 osób oraz 50 organizacji, m.in.: IBM, TNT, Amgen oraz QXL. Prowadził zmiany organizacyjne na rynkach USA, Europy Zachodniej i Wschodniej przez 11 lat. Pracował na wysokich pozycjach menedżerskich w Roche, AIG, Credit Agricole oraz Getin International. Jest autorem "The Why Method" - metody wspierającej organizację w budowaniu wspólnego poczucia sensu i celu. Jest również redaktorem naczelnym oraz wydawcą Leadership Excellence w Polsce.

Według wielu ekspertów na świecie, przejawem nowoczesnego przywództwa w firmie powinni być zaangażowani, współpracujący ludzie. Główny nacisk stawiany jest na wyzwalanie potencjału organizacji. Przestaje się mówić o potencjale indywidualnym pracowników. Coraz większe znaczenie ma potencjał całego systemu.

Marcus Buckinghman (współautor książki "Złam wszelkie zasady. Co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej" - red.) mówi o tym, że bazowanie na mocnych stronach i talentach pracowników jest kluczem do sukcesu. Trzeba umieć wykorzystać ich różnorodność. Funkcjonowanie całego systemu skupia się więc na tym, co działa. Niekompetencje lub słabe strony jednego pracownika uzupełniane są przez silne strony innego członka zespołu. Budowanie kultury dbającej o firmowe talenty wymaga zmiany zarządzania także przez CIO. Szef musi nauczyć się słuchać swoich pracowników.

Coraz więcej menedżerów potrafi słuchać - co jest ich sekretem?

Spotykam coraz więcej osób zarządzających, które potrafią słuchać innych. Kultura spotkań znacznie się poprawia. Przestajemy tracić czas na wzajemne przekonywanie się do swoich racji. Zaczynamy dążyć do wzajemnego zrozumienia. Organizacje, które podążają w tym kierunku, osiągają duże wzrosty efektywności.

Menedżerowie, którzy decydują się na świadome wdrażanie nowego nawyku słuchania, zaczynają dostrzegać różnice. Na jednym z warsztatów poświęconych wprowadzaniu zmiany w organizacji szef zespołu dostał zadanie: słuchaj tego, co mówią i obserwuj zaangażowanie zespołu. Było mu trudno. Co chwila wtrącał swoje zdanie. W miarę upływu czasu zaczął się reflektować. Na koniec drugiego dnia w momencie, w którym zaczął się odzywać, sam "gryzł się w język", stwierdzając z uśmiechem na twarzy: miałem już nic nie mówić.

Przywództwa można się nauczyć w działaniu. Silne doświadczenie zmiany oraz dostrzeżenie wartości, jaką daje nowe zachowanie, pozwala wzmóc determinację menedżera do rozwoju.

Co możemy zrobić w Polsce, abyśmy byli w stanie lepiej słuchać?

Należy zwrócić uwagę na to, gdzie leży przyczyna niesłuchania. Najczęściej próbujemy sobie poradzić z własną niekompetencją poprzez uczenie się nowego nawyku. To jest dobre. Dużo mocniejsze jest jednak połączenie pracy z nawykiem, z autoanalizą w obszarze naszego osobistego systemu wartości lub systemu wartości naszej organizacji. Czy fakt braku wiary w innych może być jedną z przyczyn? Czy brak wiary w innych nie wypływa z faktu braku wiary w siebie samego? Jak w takim razie powinieneś podejść do własnego rozwoju?

Rekomendowane działanie

Poświęć godzinę raz na tydzień, aby pomyśleć, w jaki sposób podchodzisz do innych ludzi w organizacji. Dobry lider wykorzystuje regularnie proces autorefleksji. Zadaj sobie kilka pytań:

1. Jakimi intencjami kierowałem się w poprzednim tygodniu w relacjach ze współpracownikami?

2. Jak bardzo wierzyłem, że oni są w stanie zrealizować to, na co się umawialiśmy?

3. Kiedy wreszcie zacznę bardziej ufać sobie i innym?