Organizmy, które nie mają zdolności adaptacyjnych, giną. To samo dotyczy organizacji.

daptacja: proces, w którym organizmy lub organizacje zmieniają się, aby przeżyć w zmieniających się warunkach. Na szczęście, dobre organizacje mają jedną przewagę nad organizmami: zatrudniają ludzi, którzy rozpoznają potrzebę zmian i potrafią popchnąć organizację w ich kierunku. Nazywamy ich przywódcami adaptacyjnymi.

Najpierw ludzie, potem reszta

Temat adaptacyjnego przywództwa to główny wątek nowej książki Dona Vandergriffa pt. "Podnosząc poprzeczkę" (Raising the Bar). Książka ta pokazuje, w jaki sposób Armia USA kształtuje nowych liderów, którzy będą w stanie dowodzić żołnierzami w coraz bardziej niebezpiecznych działaniach wojennych. Na stronie 68 swojej książki, Vandergriff, emerytowany major armii amerykańskiej, przytacza Johna Boyda, kontrowersyjnego stratega Air Force i wizjonera. Sugerował on, że wielkie armie zbudowane są na trzech filarach: najpierw ludzie, potem idee, a na końcu sprzęt. Ten postulat niewiele różni się od mantry Jima Collinsa w "Good to Great" ("Od dobrego do wielkiego"), która podkreśla potrzebę posiadania "zdyscyplinowanych ludzi, zdyscyplinowanej myśli i zdyscyplinowanych czynów". Pośrodku koncepcji Boyda i Collinsa oraz Vadergriffa leży koncepcja przywództwa, adaptujących się liderów, którzy cenią ludzi i dają im szansę na odniesienie sukcesu.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Dzisiejszy menedżer nie musi walczyć na ulicach Bagdadu, ale musi toczyć walkę z wyzwaniami o ogromnych konsekwencjach. Jeśli w to wątpisz, cofnij się myślami o 15 lat. Czy kiedykolwiek byś uwierzył, że Internet będzie głównym źródłem komunikacji biznesowej, głównym źródłem handlu, nie wspominając o technologii, która zmieniła życie ludzi każdego pokolenia? Cofnij się o 10 lat. Czy byłeś wtedy w stanie wyobrazić sobie, że firma Google, która powstała w garażu i której główną usługą było dostarczenie ludziom narzędzia do wyszukiwania informacji, stanie się jedną z firm o największej wartości rynkowej? A teraz cofnij się o 5 lat. Czy wyobrażałeś sobie, że technologia "zrób-to-wszystko-sam" (marketing, rozrywka, wideo, muzyka i co tylko sobie życzysz) stanie się tak popularna, że magazyn Time ogłosi rok 2006 rokiem CIEBIE?

Menedżerowie nie tylko funkcjonują w tym świecie, oni go muszą kształtować. Mają w swoich rękach nie tylko własną przyszłość, ale i przyszłość firm, w których pracują. I z tego powodu książka Vadergriffa, chociaż skierowana do wojska, może mieć zastosowanie dla nas wszystkich. Głównym wątkiem tej książki jest instruktaż, który uczy oficerów sztuki i technik adaptacyjnych. Oto kilka przykładów:

Doświadczenie

W programie adaptacyjnego przywództwa parametry wciąż się zmieniają. Dlaczego? Ponieważ na tym właśnie polega obecny konflikt zbrojny. Wyzwaniem jest przygotować oficera na nieoczekiwane. W jaki sposób? Poprzez symulacje takich doświadczeń w klasie, a szczególnie w trakcie treningu fizycznego na podmokłych poligonach. Nacisk kładziony jest na to, co Vadergriff opisuje jako szybkie podejmowanie decyzji, utrzymywanie świadomości sytuacji wtedy, gdy wszystko się komplikuje, oraz rozwijanie nowych taktyk w celu rozwiązania nowych problemów. Te zasady są równie ważne dla każdego menedżera, który pracuje w szybko zmieniającym się środowisku, czy to w rozwoju oprogramowania, marketingu, czy IT. Wszystko się zmienia i musisz być gotowy na tę zmianę. Prędzej czy później.

Bilans

Czego się nauczyłeś? To operacyjna zasada w adaptacyjnym przywództwie. Nacisk kładzie się na ciągłe nauczanie: nie tylko na to, czego się nauczyłeś w trakcie planowania, ale również na to, czego się dowiedziałeś w trakcie działania. Wyciąganie wniosków z tego, co się dzieje, jest podstawą. Menedżerowie czasem skupiają się tylko na przeglądzie planowania, zamiast na podsumowaniu działań. Obie rzeczy są konieczne. Jednak zarówno to, co zaplanowałeś, jak i to, jak to wykonałeś, jest istotne. Nie wystarczy stwierdzić, że projekt został wykonany o czasie i w budżecie. Ważniejsze jest, czy klient jest zadowolony z usługi i czy dzięki niej wzrosła wartość jego firmy. Jeśli nie, to dlaczego? I co następnym razem możemy zrobić lepiej?

Myśl w skali makro

Vadergriff uważa, że adaptujący się liderzy mogą zostać ukształtowani przez innych adaptujących liderów. "Nauka poprzez wiele scenariuszy polega na umiejętności nauczyciela wprowadzania coraz trudniejszych zadań w trakcie szkolenia przyszłych liderów adaptacyjnych" - twierdzi. Krytycznym czynnikiem tego podejścia jest umiejętność uniknięcia "skupienia się wyłącznie na samym zadaniu", a raczej "pokazanie studentom, jak poszczególne zadania umożliwiają rozwiązanie większego problemu". Również menedżerowie muszą skupiać się na potrzebach zainteresowanych stron. W trakcie gorączki projektowej łatwo bowiem zapędzić się w szczegóły, a cel projektu gubi się gdzieś pomiędzy nimi. Nabierz wtedy dystansu. Zadaj sobie pytania o to, co wiesz, a czego nie. Wtedy zdecyduj. To jest konieczne do adaptacji.

Bycie elastycznym

Umiejętność adaptacji nie znaczy, że trzeba próbować czegokolwiek, kiedykolwiek. Jednakże wynagradza ona myślenie wybiegające w przyszłość. Wziął to sobie głęboko do serca Jason Dunham z Lance Corporal w trakcie swojego pobytu w Iraku w 2004 r. Dunham zastanawiał się, jak bardzo chronią głowę hełmy, które nosili on i jego koledzy z Marines. Nawet dyskutował z nimi na ten temat, zastanawiając się, czy hełmy ochroniłyby ich w przypadku bliskiego wybuchu. Gdy wróg rzucił w ich kierunku granat, Dunham nie zastanawiał się długo. Rzucił się na granat, przykrywając go swoim hełmem i sobą. Jego koledzy przeżyli. On zmarł po ośmiu dniach w szpitalu. W styczniu tego roku Dunham pośmiertnie otrzymał, jako pierwszy Marine, Honorowy Medal Kongresu za służbę w Iraku. Niewątpliwie był nadzwyczajnie adaptacyjny i heroicznie odważny! (Źródło: Michael M. Phillips, "In Combat, Marine Put Theory to Test, Comrades Believe", Wall Street Journal, 25/05/2004).

Dla Vandergriffa zmiana jest zasadnicza w instytucji, której on poświęcił swoją karierę. Ale taka zasadnicza zmiana stanie się wyłącznie wtedy, gdy kulturę "próbuj i sprawdzaj" zastąpi się kulturą ciągłego uczenia się. Zarówno w wojsku, jak i w cywilnym świecie zmiana nastąpi tylko wtedy, gdy wszyscy będą mieli wolność eksperymentowania i próbowania nowych rzeczy. "Uczyć się, jak się uczyć", jest konieczne; umożliwia nam stawianie pytań, na które odpowiedzi mogą być kolejnymi pytaniami, ale które w końcu mogą doprowadzić nas do odpowiedzi. Jeśli nie dzisiaj, to jutro. Innymi słowy, zaadaptuj się albo zejdź z drogi.

Przy okazji, masz jakieś prognozy, co się stanie w ciągu następnych 5 lat? Możesz się założyć, że ktoś gdzieś - najprawdopodobniej lider adaptacyjny - już ciężko pracuje nad następnym przełomowym dziełem. CIO

Na podstawie amerykańskiego wydania CIO opracowała Anna Marciniak.