Zarządzanie procesowe ma jeden podstawowy cel: usatysfakcjonować klienta banku. Właściwie wszyscy przyznają, że zarządzanie procesowe jest korzystniejsze, pozwala na szybsze wprowadzanie nowych produktów na rynek, poprawienie ich jakości i przede wszystkim - daje doskonałe narzędzia pomiaru. Jednak wprowadzenie Business Process Management to dla dużego banku, przyzwyczajonego do silosów, prawdziwa rewolucja. W dodatku "w tradycyjnej strukturze silosowej mnóstwo energii poświęca się obronie tej struktury. Ludzie boją się zmian, nawet jeśli nie do końca są zadowoleni ze status quo" - mówi Waldemar Wasiuk, Master Black Belt w Breakthrough Management Group International.

Proces u bram

"W Polsce jest niewiele banków, które są świadome korzyści płynących z zarządzania procesowego. Jeszcze mniej jest takich, które odważyły się na wprowadzenie elementów zarządzania procesowego. A już zupełnie niewiele jest tych, które rzeczywiście zarządzają procesami i odnoszą z tego powodu wymierne korzyści" - tę dość pesymistyczną wizję roztacza Maciej Glapa

dyrektor Banku DnB NORD Polska SA. On sam jest zagorzałym zwolennikiem BPM.

Tymczasem na Zachodzie wdrażanie zarządzania procesowego jest dla instytucji finansowych oczywistością. "W moim przekonaniu o konkurencyjności banków przestała już decydować jedynie ich oferta produktowa, teraz banki konkurują przede wszystkim efektywnością procesów biznesowych - pozwalających na szybkie dostosowywanie się do zmieniających się potrzeb klientów oraz rynku" - twierdzi Przemysław Kulik, główny specjalista ds. BPMS w Software AG Polska.

Czasami jednak silosy mają rację bytu. "Jeżeli firma stawia na dużą specjalizację, to raczej sprawdzą się struktury silosowe, ale są one kosztowne, ponieważ te same funkcje są realizowane przez pracowników o podobnych kwalifikacjach, w każdym z silosów. Zarządzanie procesowe to szukanie synergii tam gdzie jest to możliwe. Daje wymierne oszczędności w zasobach ludzkich, ale wymaga wyższych kompetencji od pracowników. Zarządzanie procesowe umożliwia wprowadzanie standaryzacji w procesach dla produktów o zbliżonych funkcjach (np. grupa produktów kredytowych dla klientów indywidualnych czy produkty depozytowe). Przy zarządzaniu procesowym osiągamy również synergię rozwiązań technologicznych na poziomie biznesu. Przy zarządzaniu silosowym synergię w rozwiązaniach technologicznych powinien zapewnić departament IT, co nie zawsze może być optymalnym rozwiązaniem" - opowiada Elżbieta Witkowska-Hasny, dyrektor operacyjny Departamentu Operacji Detalicznych, Allianz Bank Polska SA.

Niewzruszone silosy

Wszyscy przyznają, że zarządzanie procesowe jest dla banku korzystniejsze, lub jest wręcz niezbędnym warunkiem rozwoju. Jednak struktury silosowe mają się całkiem dobrze i trudno się ich pozbyć.

Siłą sprawczą tak dużych zmian jak wprowadzenie BPM powinien być zarząd banku, a najlepiej, jeśli będzie to prezes zarządu. Inicjatywa oddolna, jak również decyzja rady nadzorczej, ma raczej niewielkie szanse powodzenia. "Żeby zdecydować się na wprowadzenie zarządzania procesowego, trzeba być do tego rodzaju innowacji przekonanym i wiedzieć, dlaczego taki sposób zarządzania jest lepszy, niż tradycyjny - 'silosowy'. Dodatkowo potrzeba sporej odwagi, aby wprowadzić w organizacji innowację na najtrudniejszym poziomie - zarządzania" - twierdzi Maciej Glapa. Wskazuje on także na rozleniwiające działanie dobrej koniunktury, która jeszcze do niedawna wydawała się oczywistością. Wiele banków odnosiło sukcesy bez dobrych narzędzi i wprowadzało je dopiero po osiągnięciu odpowiedniego pułapu operacji. Teraz wdrożenie nowych narzędzi do BPM to koszty i czas, a więc ryzyko.

W szczęśliwej sytuacji są jednostki, które powstają już w epoce BPM, takie jak Allianz Bank Polska. "Do kwestii struktur możemy się odnieść na poziomie teoretycznym, gdyż Allianz Bank Polska SA od dnia uruchomienia, czyli od 1 grudnia 2008, posiada struktury procesowe w Pionie Operacji. Ponieważ jednak większość ludzi naszego banku pracowała kiedyś w strukturach silosowych, posiadamy również kompleksową wiedzę o takich rozwiązaniach oraz ich konsekwencjach. Struktury silosowe są od wielu lat stałym elementem dużych instytucji finansowych. Wytworzyły się przez to często u pracowników i kierownictwa sztuczne nawyki i przyzwyczajenia do jednego produktu i przesadnej specjalizacji. Czasem było to zgodne z wymogami rynkowymi. Jednak większość funkcji, szczególnie w tzw. back-office, ma trudności z przestawieniem się na inną strukturę nie dlatego, że jest to trudne. Wynika to z niechęci do rozpoczynania nauki w obszarze, w którym ekspert stałby się kimś początkującym. Podobna perspektywa nie jest trudna do przyjęcia tylko przez pracowników dążących do ciągłego poszerzania umiejętności. Nie zapominajmy, że zdecydowana większość finansowych pośredników, agentów czy brokerów ma do czynienia z wieloma bankami o bardzo zróżnicowanej ofercie i wymagających innego podejścia do klienta. To oznacza, że pośrednicy mający w swojej ofercie wiele produktów od zawsze byli 'procesowi', nawet o tym nie wiedząc" - tłumaczy Elżbieta Witkowska-Hasny.

Prostowanie procesów

Jeśli bank podejmuje decyzję o wdrożeniu BPM, na ogół zdaje sobie sprawę, że wkracza na tor przeszkód. Konieczne jest przede wszystkim uporządkowanie procesów z punktu widzenia biznesowego i dopiero później dostosowanie rozwiązań IT. "Łatwiej jest wdrożyć BPM w przemyśle niż w bankach, ponieważ procesy są tam oparte na maszynach i urządzeniach, które nie mają własnej opinii ani swoich interesów, nie jest więc konieczna tak duża zmiana sposobu myślenia. Z ludźmi jest trudniej - nawet jeśli silosy są niewygodne, to osoby tam pracujące silosach mają już w nich wydeptane swoje ścieżki" - uważa Waldemar Wasiuk.

Specjaliści radzą, aby wdrożenie zarządzania procesowego zacząć od procesów, które są relatywnie proste i których optymalizacja szybko przyniesie rezultaty - to pomaga przekonać organizację do zmiany. Można zacząć od dwóch łatwych i szybkich projektów oraz jednego dużego i trudniejszego. "Oszczędności, które tego rodzaju działania przynoszą, czasem przechodzą najśmielsze oczekiwania, a to może pomóc utwierdzić się w decyzji wprowadzenia BPM" - mówi Maciej Glapa. Zdaniem Damiana Bankiewicza, dyrektora Pionu ds. Sprzedaży w ABG, trzeba zoptymalizować najpierw procesy główne, nie ma sensu zajmować się tym, co nie wpływa bezpośrednio na wartość dodaną firmy i nie niesie wartości dla klientów.

Jednak samo wdrożenie nie może ciągnąć się w nieskończoność. "Teoria mówi, że jeśli opisywanie procesów biznesowych trwa dłużej niż sześć miesięcy, to należy tego działania zaniechać, ponieważ organizacja w tym czasie już zdążyła się zmienić" - twierdzi Damian Bankiwiecz. Zdaniem Przemysława Kulika, czas niezbędny na wdrożenie rozwiązania BPM to średnio 3 miesiące, ale należy pamiętać, że wszystko zależy od złożoności wdrażanych procesów, ich liczby, poziomu skomplikowania wymagań i integracji z innymi systemami.

Najważniejsza jest jednak prawidłowa koncepcja biznesowa procesu, w przeciwnym razie niezależnie od zastosowanych narzędzi IT będzie on niewydolny. "Z mojego doświadczenia wynika, że w procesach biznesowych można dokonać ogromnych usprawnień bez dotykania IT, które powinno być rzeczą wtórną. To siła wykonawcza, ma stworzyć infrastrukturę dla dobrze funkcjonujących procesów" - twierdzi Waldemar Wasiuk.

Można przyjąć rewolucyjną metodę wprowadzania BPM, czyli w określonym dniu przejść na strukturę procesową, ale jest to ryzykowne działanie. W metodzie ewolucyjnej stopniowo identyfikowane są obszary i wdrażane procesy, np. na początku operacyjne.

Istotnym punktem jest przekazanie uprawnień właścicielowi procesu - jest to trudne, ponieważ procesy biegną w poprzek struktury organizacyjnej, więc konieczne jest odebranie władzy menedżerom silosów, przekonanie ich do BPM.

"Największym wyzwaniem było ustalenie wspólnych wymagań wszystkich zaangażowanych działów biznesowych" - mówi Wojciech Syrek-Gerstenkorn, BCIO of Core Banking Department w Nordea Bank, New European Markets.

Waldemar Wasiuk uważa, że ważne jest, aby procesy w ramach rozwiązania IT można było elastycznie kształtować i modyfikować, nadążać za zmianami rynkowymi. Kolejnym krokiem jest wprowadzenie miar - tzw. KPI, czyli key performance indicator. "Kluczowe miary procesu zwykle muszą wpadać w trzy kategorie: jakościowe (quality) - jaka jakość dostarczana jest do klienta, terminowość (delivery) - w jakim terminie produkt dostarczany jest klientowi i kosztowość (cost) - ile nas to kosztuje" - tłumaczy. Jego zdaniem, tylko mając miary tych trzech kategorii, można mówić o zalążku zarządzania procesowego.

Korzyści do zmierzenia

Zwolennicy BPM prześcigają się w wymienianiu korzyści, które niesie ze sobą to rozwiązanie. Banki konkurują szybkością wprowadzania produktu na rynek, a BPM im to umożliwia.

BPM upraszcza struktury firmy. "Istotne jest też obniżenie kosztów bez duplikacji - nie potrzebujemy do każdej nowej funkcjonalności nowych ludzi (kolejnych programistów). Dzięki BPM możliwe jest ograniczenie kosztów po stronie IT, pracowniczych i przyspieszenie implementacji wprowadzanych rozwiązań" - wymienia Marek Buchta, główny architekt systemów informatycznych, ING Bank Śląski.

Maciej Glapa podkreśla, że przy pełnym wprowadzeniu BPM można dokładnie określić, jakie są rzeczywiste koszty produktów, ile osób tak naprawdę uczestniczy w jego sprzedaży i obsłudze posprzedażowej, jaka jest wydajność procesów, które przypisane są do danego produktu. "Często wyniki prowadzą do ciekawych przemyśleń. Po raz pierwszy zdajemy sobie sprawę, że niektóre produkty są po prostu deficytowe. Mierzenie procesów daje nam jeszcze inną, bardzo ważną informację - dowiadujemy się, czy zaspokajamy potrzeby klienta, a dokładniej, ile procent naszych klientów otrzymało właśnie to, co im obiecaliśmy (np. pożyczkę gotówkową w 15 minut, kredyt hipoteczny w 3 dni, kartę kredytową w godzinę)" - tłumaczy.

Potwierdza to Waldemar Wasiuk: "Zarządzanie procesami daje zarządowi duże ilości dobrej jakości informacji zarządczych - np. o dochodowości produktu. W strukturze silosowej łatwo jest policzyć przychód z produktu, ale jego faktyczne koszty są bardzo trudne do policzenia, ponieważ zwykle są one rozbite na różne silosy. Przy BPM możliwe jest także odchudzenie procesów, wyeliminowanie niepotrzebnych czynności. W tradycyjnych strukturach można znaleźć np. czterokrotne sprawdzanie dokumentacji kredytowej, przez 4 różne działy, a na końcu okazuje się, że i tak w 15% dokumentacja była niekompletna. Przy zarządzaniu procesowym problem znika - kompletność dokumentów sprawdzana jest tylko raz, a błędy spadają do 1%. Radykalnie poprawia się jakość".

Przemysław Kulik zauważa także, że BPM pozwala na gromadzenie wiedzy w organizacji, czyniąc ją niewrażliwą na utratę pracowników, którzy w strukturach silosowych często są jedynymi osobami posiadającymi informacje na temat przebiegu danych procesów biznesowych.

Potęga właściciela

W BPM zasadniczą kwestią jest znalezienie właściciela procesu. "W teorii występuje właśnie właściciel procesu, a nie menedżer procesu i jest to więcej niż różnica semantyczna. Jestem właścicielem, więc mogę zrobić wszystko (oczywiście w ramach wyznaczonych przez prawo i strategię biznesową granic), ale poniosę też wszelkie konsekwencje wynikające z podejmowanych przeze mnie decyzji. Menedżer ma ograniczone możliwości decyzyjne, przełożonych, odpowiedzialność jest rozproszona. Właściciel procesu ma uprawnienia do podejmowania decyzji w wyznaczonych granicach, ale ponosi też ich konsekwencje" - wyjaśnia Waldemar Wasiuk.

Właścicielem procesów jest zawsze strona biznesowa. "Można się zastanawiać, czy powinna to być funkcja pochodna produktu, który jest obsługiwany przez dany proces, czy też niezależne stanowisko w strukturach? Dlaczego właściciel? Taka pozycja daje dużo większe możliwości związane z analizą danych otrzymywanych z BPM, właściciel może adekwatnie reagować i na proces, i na koszty, i na samą formułę produktu" - twierdzi Elżbieta Witkowska-Hasny.

W BPM jednostką organizacyjną są uczestnicy procesu. Osobą zarządzającą jest właściciel procesu. "W tradycyjnych strukturach w jednym miejscu pracują osoby, które realizują podobne zadania w organizacji - np. analitycy, sprzedawcy, operacje, administracja, marketing. To struktura często spotykana w małych i średnich bankach. Duże banki często podzielone są według tzw. linii biznesowych, czyli segmentów klientów. W organizacjach zarządzanych procesowo mamy pracowników skupionych wokół procesu, a to właśnie jakość dostarczana przez ten proces decyduje, czy klient będzie zadowolony i czy z nami zostanie. Pracownicy silosów i osoby zarządzające silosami często nawet nie wiedzą, po co wykonują jakąś czynność i jaki ona ma wpływ na zadowolenie klienta" - wyjaśnia Maciej Glapa. Jego zdaniem, przy wprowadzaniu BPM w banku już samo wyznaczenie właściciela procesu daje bardzo dobre rezultaty.

Nordea Bank Polska wprowadził zarządzanie procesowe wokół szeroko rozumianego CRM-u. Można mówić o dwóch właścicielach tych procesów: oddziale internetowym banku i call center, który ma bezpośredni kontakt z klientem oraz back office. "Przedtem funkcje były rozproszone, teraz jest jeden centralny back office dla wszystkich oddziałów" - mówi Wojciech Syrek-Gerstenkorn. Nordea rozbudowuje swoją sieć oddziałów, dzięki centralnemu zapleczu jest w stanie odciążyć pracowników poszczególnych placówek. "Dla wielu pracowników była to rewolucja - back office w oddziałach przestał istnieć. Czas obsługi klientów już się skrócił, ale nie jest to jeszcze wymarzony efekt końcowy" - podsumowuje Wojciech Syrek-Gerstenkorn

IT w służbie BPM

Eksperci podkreślają, że wiele banków stara się kupić narzędzia obsługujące BPM, zanim wykona chociaż jedną rundę optymalizacyjną procesu, który chce zautomatyzować. "Narzędzia IT wcale nie są remedium na wszystkie bolączki organizacji. Jeśli firma chce kupić narzędzie do automatyzacji procesu, musi zdecydować, jaki proces zautomatyzować - czy ten, który działa, czy też ten, który powinien działać, a może warto ten istniejący najpierw poprawić. A proces można poprawić również bez narzędzi IT. Często brak narzędzia wspomagającego zarządzanie procesem jest tylko wymówką, aby wytłumaczyć się z niskiej efektywności i fatalnej jakości procesu" - uważa Maciej Glapa.

"Jeśli organizacja nie ma świadomości swoich procesów, to nie jest też w stanie sensownie ich optymalizować oraz metodycznie monitorować. Skutkuje to tym, że podejmowane są decyzje o wdrożeniu rozwiązania z półki, dostarczającego referencyjny model procesów, lub informatyzowany jest istniejący bałagan. Dlatego przed wyborem obszarów i zakresu wsparcia IT organizacja powinna przejść do perspektywy modeli procesów, formalnej świadomości, jakie mięśnie poruszają silosami" - podkreśla Damian Bankiewicz.

Banki coraz częściej wprowadzają rozwiązania SOA, co pozwala im uzyskać elastyczność strukturalną i możliwości integrowania. Jednak narzędzia są skuteczne tylko na tyle, na ile skuteczne są procesy biznesowe przez nie wspierane. BMP w połączeniu z architekturą SOA daje możliwość szybkiego modernizowania działających już w firmie systemów informatycznych. "SOA plus BPM równa się elastyczność, szybkość działania, bez wprowadzania dodatkowych zbędnych aplikacji, bez dublowania" - twierdzi Marek Buchta, główny architekt systemów informatycznych, ING Bank Śląski.

Przy wprowadzaniu narzędzi IT wspierających BPM firmy zwykle rozmawiają z 2 czy 3 dostawcami, wprowadzają pilotażowe projekty, porównują ceny, ponieważ nie da się dokładnie porównać dwóch rozwiązań informatycznych - jest zbyt wiele parametrów, rozwiązania są zbyt skomplikowane.

Nieuchronne procesy

Z badań TowerGroup wynika, że przedstawiciele banków uważają, iż platformy BPM posiadają największy potencjał optymalizowania przepływów procesów biznesowych i uproszczenia wspomagających systemów IT. Gdy są wprowadzone w połączeniu z metodami poprawiającymi działanie, takimi jak Lean Six Sigma, pozwalają na uzyskanie całościowego wglądu w działanie firmy, upraszczają wprowadzanie zmian do istniejących procesów i wpływają na lepszą organizację pracy w całej organizacji, podwyższając wydajność operacyjną.

Zdaniem Przemysława Kulika, świadomość konieczności wprowadzania BPM w bankach rośnie w Polsce, choć to dopiero początki. Banki, które budują swoje struktury od podstaw, doceniają BPM: "Dla kluczowych procesów Allianz Bank Polska, BPM to aparat EKG podłączony do organizmu firmy" - twierdzi Elżbieta Witkowska-Hasny.