Przewodzić zmianie w niepewnych czasach

Wódz wojny, wódz pokoju

O cechach firmowego przywódcy potrzebnych w czasie zmiany i kryzysu rozmawiamy z Małgorzatą Wnęk-Kołaską z grupy doradztwa Human Capital Deloitte.

Kim jest przywódca w firmie? Spóbujmy uściślić...

Przywódcą jest się z racji posiadanych kompetencji, w tym zdolności do wytyczania szlaków do osiągania ogólnych, strategicznych celów. Przywódca realizuje cele organizacji, opierając się na zespole, który potrafi za sobą pociągnąć, przekonać go do stworzonej przez siebie wizji.

Czy zespół cech przywódcy biznesowego czasów kryzysu i niepewności różni się od cech potrzebnych w czasie spokojnego wzrostu i ogólnej prosperity?

To rzeczywiście daje się zaobserwować. Przywódca czasów zmiany i niepewności powinien mieć cechy waleczności. Jego zadaniem będzie między innymi wyjaśnienie celu dokonywanej zmiany, opanowanie emocji, niepokoju podwładnych. Musi umieć skoncentrować uwagę pracowników na pozytywach, zyskach, wygranej, jaką można odnieść z osiągnięcia celu. Z drugiej strony, szczególnie w polskiej rzeczywistości widać, że agresywno-dynamicznemu stylowi menedżerów osiągających świetne wyniki biznesowe brak rewersu na czasy kryzysu. A wtedy poza walecznością nie do przecenienia są umiejętności interpersonalne i zdolności do zacieśnienia kontaktu. W czasie niepewności, kiedy w naturalny sposób więzi ulegają zanikowi, prawdziwy przywódca mocniej spaja ludzi, dba o więzi. Łatwiej wtedy pokonywać problemy.

Czy uważa Pani, że można być zarazem wodzem na czas wojny, jak i pokoju? Czy to się nie kłóci z podstawowymi predyspozycjami psychicznymi?

Uważam, że można. To kwestia doboru, stosownie do momentu, odpowiednich kompetencji, którymi się rozporządza. To kwestia samoświadomości menedżera, nawet nie intuicji, ale przekonania i świadomości, że właśnie jest czas, aby wykorzystać dane kompetencje.

Na jakie wsparcie organizacyjne, metodologiczne przywódca może liczyć?

W całej firmie sygnał o przestawieniu szyków powinien dać dział HR. Jego komunikat dotyczy obowiązującego zakresu odpowiedzialności, kompetencji oraz dostępu do zestawu narzędzi pozwalających na takie przestrojenie. W Polsce model strategicznego HR to często jeszcze przyszłość, ale jest coraz bliżej do tej wizji. Inna zmiana jest taka, że firmy już wiedzą, co to jest kapitał ludzki. Nie ma mechanicznych redukcji pracowników. Kryzys staje się dobrym powodem do zmierzenia firmowego kapitału ludzkiego, jednak często nie ma możliwości dokonania takiego pomiaru, dlatego zleca się to firmom doradczym.


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy