Procesy we mgle

W większości projektów związanych ze zmianami w środowisku IT prace są dziś realizowane w oparciu o zdefiniowane procesy. Czy w związku z tym w ogóle warto zajmować się zagadnieniem dojrzałości procesowej? Przecież wszyscy wiemy czym jest zarządzanie procesami biznesowymi… Weryfikacja deklarowanej dojrzałości procesowej jest bolesna.

FOTO:

SplitShare

Pierwsze poważne próby wprowadzania zarządzania procesami miały miejsce w Polsce już w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych. Zarządzanie procesami biznesowymi nie jest zatem nowością, w dzisiejszych czasach stało się wręcz czymś powszechnym. W większości dużych firm funkcjonują komórki organizacyjne zajmujące się szeroko pojętym zarządzaniem procesami. Menedżerowie wiedzą czym jest zarządzanie procesami.

Początkowa faza najnowszej edycji badania dojrzałości procesowej polskich organizacji przeprowadzonego przez zespół PROCESOWCY.PL potwierdzała tę hipotezę – zdecydowana większość firm deklarowała dwa najwyższe poziomy dojrzałości procesowej. Punktem zwrotnym badania było odejście od zbierania informacji deklaratywnych i weryfikacja szeregu warunków przypisanych do poszczególnych poziomów dojrzałości procesowej.

Zobacz również:

Urealniona dojrzałość procesowa różni się znacząco od dojrzałości deklarowanej.

Skąd taka znacząca różnica?

Niestety wiele osób fakt opisania kilku procesów lub nawet procedur uznaje za wystarczający do pozycjonowania się na trzecim poziomie dojrzałości (procesy powtarzalne, zdefiniowane, udokumentowane, niemierzone). Czwarty poziom dojrzałości (procesy zdefiniowane, opisane, mierzone, niezarządzanie) deklaruje ponad połowa polskich organizacji, a wśród nich organizacje, w których Właściciele Procesów nie mają pojęcia o celach i miernikach procesów. Poziom piąty, najwyższy, deklarowany jest często w organizacjach, w których nie ma jakiegokolwiek powiązania celów procesów z celami strategicznymi firmy.

Różnica między deklarowaną a rzeczywistą dojrzałością procesową wynika więc przede wszystkim z błędnego zrozumienia istoty zarządzania procesami biznesowymi.

Zespół PROCESOWCY.PL na potrzeby prowadzonego badania opracował definicję bazującą na szeregu publikacji oraz na własnej wiedzy i doświadczeniach.

Definicja zarządzania procesowego

Zarządzanie procesami biznesowymi to zbiór standardów i narzędzi pomagających w ustrukturyzowanym identyfikowaniu, mierzeniu, analizowaniu i usprawnianiu procesów – przy czym warunkiem koniecznym jest to, że mierzenie, analizowanie i usprawnianie procesów ma charakter ciągły.

Niezbędnym elementem wdrożenia zarządzania procesowego i wynikających z niego mechanizmów nieustającego doskonalenia jest zmiana kultury organizacyjnej możliwa dzięki zmianie postaw wśród kadry zarządzającej i szeregowych pracowników.

Niestety dla 46% respondentów najbliższym skojarzeniem dla sformułowania „zarządzanie procesami biznesowymi” jest nadal redukcja kosztów, która nie ma nic wspólnego z doskonaleniem organizacji.

Drugim, bardzo niepokojącym powodem tak znaczącej różnicy między deklarowaną w rzeczywistą dojrzałością procesową są poziome silosy w organizacji. Z funkcjonowania pionowych (funkcjonalnych) silosów oraz zagrożeń z nich wynikających w dzisiejszych czasach zdaje sobie sprawę praktycznie każdy. Natomiast poziome silosy dotyczą aspektów miękkich, są metaforą różnic w postrzeganiu organizacji przez kierownictwo wyższego i średniego szczebla oraz przez kierownictwo niższego szczebla i pracowników szeregowych. Kierownictwo wyższego i średniego szczebla postrzega swoje organizacje przez pryzmat informacji otrzymywanych od podwładnych. Podwładni często ubarwiają rzeczywistość lub pomijają wybrane fakty w komunikacji ze swoimi managerami. Managerowie bazują na takich informacjach i stąd deklarowana przez nich dojrzałość procesowa może być wyższa od rzeczywistej. Taki stan rzeczy to z jednej strony rezultat braku otwartości w komunikacji między managerem a podwładnym, spowodowany zapewne strachem przed konsekwencjami komunikowania informacji niezgodnych z oczekiwaniami. Z drugiej strony powodem jest nieumiejętność wychodzenia ze strefy komfortu po stronie managerów, którzy często świadomie akceptują zniekształconą rzeczywistość w obawie przed podejmowaniem „niewygodnych” działań.

Trzy najczęściej wymieniane przez respondentów czynniki, które w dużej mierze decydują o skuteczności wdrożenia zarządzania procesami oraz o jego utrzymaniu w organizacji są następujące:

• Świadomi Właściciele Procesów

• Zaangażowanie ścisłego kierownictwa

• Odpowiednia komunikacja

Świadomi Właściciele Procesów

Według respondentów rola Właściciela Procesu funkcjonuje w 68% organizacji z 3, 4 i 5 deklarowanego poziomu dojrzałości. Na pierwszy rzut oka taki wynik cieszy. Niestety przyglądając się zobrazowanej w poniższej tabeli świadomości Właścicieli Procesów optymizm maleje.

Niestety bardzo często okazuje się, że Właściciel Procesu to osoba wskazana w dokumentacji procesowej, ale w rzeczywistości niemająca wpływu na przebieg „swojego” procesu i nierozliczana z realizacji celów zdefiniowanych dla procesu. Tradycyjne silosy funkcjonalne sprawiają, że Właściciele Procesów zarządzają procesami definiowanymi w ramach komórek organizacyjnych, którymi zarządzają. Taki stan rzeczy doprowadza często do sytuacji, w których architektura procesów w organizacji jest bardzo zbliżone do struktury organizacyjnej.

Zaangażowanie ścisłego kierownictwa

Kolejnym, po świadomym właścicielstwie procesów, czynnikiem mającym wpływ na skuteczność wdrożenia zarządzania procesami jest zaangażowanie kadry kierowniczej (twierdzi tak 47% respondentów).

Zespół PROCESOWCY.PL w trakcie prowadzenia wywiadów pogłębionych spotykał się między innymi z przedstawicielami firm, w których członkowie zarządu uczestniczyli w większości warsztatów, na których definiowane i opisywane były procesy – nawet te na najniższym poziomie architektury. Taka postawa zarządu pokazuje pracownikom, że zarządzanie procesami to coś istotnego dla firmy. Wszystko oczywiście zależy od kultury organizacyjnej oraz od relacji między pracownikami a managementem. Jest wiele firm, w których pojawienie się członka zarządu na warsztatach spowodowałoby paraliż i brak otwartości w komunikowaniu stanu obecnego procesów i wszystkich występujących problemów. Oczywiście w kontekście tych organizacji nasuwa się pytanie, czy ma sens rozpoczynanie wdrożenia zarządzania procesami bez zmian postaw i kultury organizacyjnej.

O raporcie

Przeprowadzone przez zespół PROCESOWCY.PL badanie dojrzałości procesowej jest trzecią edycją przedsięwzięcia. Pierwsza miała miejsce w 2010 roku. W ramach tegorocznego przedsięwzięcia zbadanych zostało 236 organizacji. Partnerami merytorycznymi badania były firmy Baker Tilly, BOC Information Technologies Consulting, DomData, WEBCON. Z całym raportem można zapoznać się bezpłatnie na stronach PROCESOWCY.PL.

Postawą często spotykaną jest wdrażanie zarządzania procesami ze względu na wytyczne firmy, bez przekonania o korzyściach z niego płynących. W skrajnych przypadkach nawet wśród członków zarządu nie ma jednomyślności w postrzeganiu zarządzania procesami. Nie ma szans na powodzenie wdrożenia dopóki odbywa się ono w atmosferze „musimy, ponieważ jeśli tego nie zrobimy to zostaniemy ukarani”, a nie w atmosferze „chcemy, ponieważ to nam pomoże”. Atmosfera taka udziela się podwładnym, którzy postrzegają zarządzanie procesami jako kolejną fanaberię, która niebawem minie i wszystko będzie jak dawniej…

Odpowiednia komunikacja

Sama różnica w deklarowanej i rzeczywistej dojrzałości procesowej pokazuje jak ważna jest odpowiednia komunikacja podczas projektu polegającego na wdrożeniu zarządzania procesami biznesowymi. Informacje o celu projektu, podejściu do realizacji, wymaganym zaangażowaniu, oczekiwanych korzyściach powinny być formułowane w sposób zrozumiały dla wszystkich. Często osoby odpowiedzialne za te przedsięwzięcia posiadają głęboką wiedzę merytoryczną i nie potrafią dostosować komunikacji do poszczególnych grup interesariuszy. Rezultatem jest strach przed tym, co niezrozumiałe i opór przed zmianą w obawie o jej konsekwencje, które zazwyczaj są interpretowane jako ryzyko utraty pracy.

Logika rozumowania i konsekwencji jest prosta: zarządzanie procesami – redukcja kosztów – zwolnienia – utrata pracy – zagrożenie – opór przed zmianą.

Omówione powyżej trzy kluczowe czynniki sukcesu podczas wdrażania zarządzania procesami biznesowymi pokazują, że pomimo obecności na polskim rynku tej metodyki od dawna bardzo trudno jest osiągnąć wysoki poziom dojrzałości procesowej. Trudność nie wynika ze złożoności koncepcji – koncepcja jest prosta. Trudność wynika z naszych postaw i wynikających z nich ograniczeń.

Łukasz Tartanus

Łukasz Tartanus

O Autorze

Autor jest koordynatorem badania dojrzałości procesowej. Jest także współtwórcą serwisów internetowych PROCESOWCY.PL oraz BIZPIRO.COM, ekspertem mającym ponad trzynastoletnie doświadczenie w doskonaleniu procesów oraz we wdrażaniu standardów zarządzania procesami biznesowymi.