W dużej liczbie wielooddziałowych firm organizacja IT wciąż posiada strukturę rozproszoną. Oprócz działu IT w centrali funkcjonują także lokalni, oddziałowi informatycy. Często cały zespół IT raportuje do szefa IT z centrali (struktura funkcjonalna), lecz zdarza się również, zwłaszcza gdy oddziały mają dużą niezależność, że lokalne IT podlega kierownictwu oddziału (struktura regionalna). Ten model przechodzi do przeszłości. W jaki sposób przebiega zmiana?

Scalanie lokalnych królestw

Rozproszona struktura IT wywodzi się z rozwiązań historycznych, gdy oddziały często miały własne serwerownie i systemy informatyczne, a zdalne wsparcie było trudne lub wręcz niemożliwe w przypadku braku dostępności odpowiednich łączy WAN. Jednakże wraz z postępującą centralizacją systemów IT, wirtualizacją serwerów i wzrostem popularności rozwiązań opartych na przetwarzaniu w chmurze obliczeniowej, również organizacja IT musi się zmienić, aby dostarczać usługi IT efektywnie i stanowić wartość dodaną dla działalności firmy. Zastąpienie oddziałowych informatyków zewnętrznymi kontraktami serwisowymi na wsparcie "on-site" przyczyni się do obniżenia kosztów operacyjnych działu IT, ułatwi zarządzanie i podniesie jakość usług.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Lokalni informatycy przez lata budowali swoje oddziałowe informatyczne królestwa. Byli doceniani przez użytkowników za gotowość niesienia pomocy o każdej porze. Potrafili znaleźć rozwiązanie każdego problemu (często stosując rozwiązania oparte na "taśmie klejącej", jakimś małym kodowaniu lub nie do końca zgodne z centralną polityką IT, ale były to rozwiązania).

Wraz z postępującą centralizacją systemów IT centralizacji podlegać powinny również funkcje wsparcia. Z mojego doświadczenia wynika, że użytkownicy z oddziałów, gdzie zatrudnieni są informatycy, rzadziej korzystają z centralnego service desku, kierując wszelkie pytania do lokalnego zespołu IT lub korzystają z niego za jego pośrednictwem. To oczywiście nie jest efektywne, bo wydłuża proces wsparcia i jest bardziej pracochłonne.

Zmiana okiem użytkownika i CIO

Niestety, w krótkim okresie usunięcie lokalnego informatyka z oddziału powoduje eksplozję zgłaszanych incydentów z powodu mniejszej samodzielności użytkowników. Dotychczas przecież zawsze mogli liczyć na pomoc miłego pracownika IT, nawet w sprawach, które powinni załatwiać samodzielnie. Zdarza się, że w ten sposób lokalna organizacja demonstruje swój bunt przeciwko centrali i stara się wykazać, iż lokalny support IT jest niezbędny.

W rzeczywistości 90% problemów dotyczących IT w scentralizowanych (z punktu widzenia funkcji IT) przedsiębiorstwach może zostać rozwiązanych zdalnie. Celowo zaznaczam, że chodzi o scentralizowaną funkcję IT - organizacja jako całość wcale nie musi być scentralizowana, a funkcje sprzedaży, finansów, księgowości czy logistyki mogą być lokalne/regionalne.

Pozostałe 10%, wymagające fizycznej interwencji na miejscu, może być dostarczone przez zewnętrzne wsparcie na żądanie. Co więcej, to 10% stanowią zazwyczaj bardzo proste działania, które nie wymagają inżyniera wsparcia. Z ich realizacją poradzi sobie zwykły serwisant, który zrozumie i będzie potrafił wykonać zadania powierzone przez centralny service desk. W znakomitej większości tego typu przypadków interwencje będą dotyczyły zainstalowania nowej stacji roboczej, restartu urządzeń sieciowych lub odwiezienia drukarki do serwisu. Oczywiście, kontrakt na wsparcie "on-site" będzie wymagał odpowiednich SLA dotyczących czasów reakcji, określenia SPOC po stronie dostawcy itp.

Brak lokalnego IT wpływa również korzystnie na wsparcie procesu standaryzacji. W przeciwnym wypadku zawsze istnieje pokusa dostarczenia rozwiązania, które nie jest zgodne z korporacyjnym kanonem. Niestety, doraźne rozwiązania zazwyczaj wymagają późniejszego utrzymania, które często może być świadczone wyłącznie przez wprowadzającą je osobę. Co za tym idzie, w dłuższym okresie są złe, bo kosztowne i niestandardowe. Absolutnie nie winię tu lokalnych IT za próbę rozwiązania problemu za wszelką cenę. Przez użytkowników oddziału ich wysiłek będzie nawet postrzegany jako przykład dobrego serwisu ze strony IT.

Tu mała dygresja: ostatnio jedna z firm ze szczytu rankingu Top 200 opublikowanego przez Computerworld oferowała mi swoje usługi wsparcia "on-site" w oddziałach Hempla w Polsce. W odpowiedzi na moje pytanie, jaką kadrą dysponują w regionie, ich przedstawiciel handlowy przedstawił mi szerokie spektrum umiejętności i certyfikatów ich inżynierów wsparcia. Wraz z kompetencjami szła w parze odpowiednia cena. Przedstawicielowi firmy trudno było zrozumieć, że ja nie potrzebuję aż tak wykwalifikowanych pracowników i… nie jestem skłonny za to płacić.

Trudności, nie wady

Obniżenie kosztów organizacji wsparcia to ważna, ale nie jedyna korzyść wynikająca ze scentralizowanej organizacji IT. Korzyści, takie jak koncentracja wiedzy w jednym miejscu, łatwiejsza komunikacja wewnętrzna i znacznie prostsze zarządzanie (oraz kontrola), są również stotne.

Oczywiście, centralizacja funkcji IT nie jest pozbawiona trudności z tym związanych. Jak każda zmiana organizacyjna wymaga wysiłku i konsekwencji w działaniu. Widzę dwie największe przeszkody: likwidację stanowisk lokalnych informatyków i opory załogi przed zmianą.

Likwidacja stanowisk lokalnych informatyków może być postrzegana przez użytkowników jako obniżenie poziomu usług IT. Jednakże jeśli centralny service desk funkcjonuje prawidłowo, użytkownicy szybko przekonają się, że zgłaszane przez nich problemy są rozwiązywane lepiej i szybciej. Dlatego warto przed centralizacją IT sprawdzić jakość i możliwości centralnego wsparcia.

Ważną przeszkodą mogą być opory organizacyjne związane ze zmianą, zwłaszcza gdy oddziały mają dużą swobodę, a lokalny zespół IT formalnie podlega oddziałowemu kierownictwu, a nie centralnej funkcji IT. Celowo nazywam to trudnościami, a nie wadami takiego podejścia, gdyż nie są one wadami z punktu widzenia funkcjonowania całego przedsiębiorstwa.

Podsumowując, rezygnacja z lokalnych struktur IT przyczynia się do znaczącej redukcji kosztów. Kontrakty serwisowe są znacznie tańsze, a pozostałe zasoby ludzkie w organizacji IT mogą zostać efektywniej wykorzystane. Lokalni pracownicy posiadający odpowiednie kompetencje mogą zostać skierowani do zadań wspierających projekty centralnej funkcji IT.

Autor jest IT Operations Managerem na Europę w firmie Hempel. W 2010 z sukcesem zreorganizował operacyjne IT w 25 krajach w Europie. Częścią projektu było stworzenie od podstaw korporacyjnego centrum kompetencji IT w Gdańsku. Jest absolwentem MBA i członkiem Klubu CIO od 2006.