Poszukiwany SuperCFO

Wydarzenia, takie jak skandaliczny upadek Enronu czy Tyco International, wymusiły na firmach zmianę oczekiwań wobec swoich CFO. Nowe deklaracje o przyjęciu etycznej postawy muszą iść ręka w rękę ze skrupulatnym i niekreatywnym księgowaniem, raportowaniem finansowym i umiejętnościami zarządzania ryzykiem. A wszystko to na głowie nowoczesnego CFO - pisze Knowledge@Wharton.

Wydarzenia, takie jak skandaliczny upadek Enronu czy Tyco International, wymusiły na firmach zmianę oczekiwań wobec swoich CFO. Nowe deklaracje o przyjęciu etycznej postawy muszą iść ręka w rękę ze skrupulatnym i niekreatywnym księgowaniem, raportowaniem finansowym i umiejętnościami zarządzania ryzykiem. A wszystko to na głowie nowoczesnego CFO - pisze Knowledge@Wharton.

Firmy zajmujące się wyszukiwaniem kadr zauważają, że ich klienci pragnący zatrudnić nowego CFO zwracają coraz baczniejszą uwagę na nieskazitelną przeszłość kandydata, zbierają o nim opinie, coraz ważniejsze staje się również jego poprzednie miejsce pracy. Zdaniem Davida Lackera z Uniwersytetu Wharton, coraz mniej firm będzie chciało zatrudniać CFO, którzy przedtem pracowali w firmach audytorskich.

Zobacz również:

W dodatku sami audytorzy poddawani są teraz surowszym kontrolom i starają się oddalić od zarządów swoich klientów. Oznacza to kolejne utrudnienie dla CFO, którzy dawniej otrzymywali wsparcie od swoich audytorów i mogli korzystać z ich finansowych porad, a teraz zostaną tej pomocy pozbawieni.

Firmy szukają dyrektorów finansowych nie tylko spełniających wymagania dyktowane przez nowe kodeksy etyczne obowiązujące w biznesie, ale również z dużym, solidnym i długoletnim doświadczeniem, z umiejętnościami z dziedziny księgowości, raportowania finansowego i zarządzania ryzykiem. Jednocześnie oczekują od nich podnoszenia kapitału firmy i osiągania prognozowanych wyników. CFO muszą też pilnować sterylnej czystości i całkowitej przejrzystości ksiąg - co oznacza, że ich praca staje się coraz trudniejsza i bardziej skomplikowana niż dotychczas.

W latach 1960 - 1970 CFO był raczej księgowym, odpowiedzialnym za prowadzenie ksiąg, przygotowywanie raportów, budżetu. Do jego zadań należało również pilnowanie zarządzania kapitałem spółki. Później, gdy rynki finansowe stały się bardziej transakcyjne i globalne, zaczęto wymagać od dyrektorów finansowych działań strategicznych. Nowe instrumenty finansowe zmusiły ich do poszerzenia zawodowych horyzontów. Pod koniec lat 1980. firmy zaczęły masowo dokonywać fuzji i akwizycji - było to kolejne poważne wyzwanie dla CFO, którzy zaczęli brać czynny udział w wyznaczaniu kierunku działań firmy i stawali się równorzędnymi partnerami zarządu firmy.

W latach 1990., gdy rynki finansowe rozkwitały, krajobraz zaczęły wypełniać różnorodne umowy partnerskie, afiliacyjne, alianse strategiczne - liczne sposoby na polepszenie wyników firm bez dokonywania oficjalnej fuzji. CFO pracowali pod presją ogromnej konkurencyjności, stawali się pierwszoplanowymi postaciami swoich spółek, ich zadaniem było windowanie cen akcji i poprawianie wizerunku firmy w oczach analityków oraz - co zgubiło na przykład Enron - przekazywanie udziałowcom dobrych wiadomości.

Teraz firmy wymagają od CFO bycia jednocześnie doskonałym księgowym, specjalistą ds. umów, do spraw rynków finansowych, ds. wizerunku dla udziałowców - jednym słowem: potrzebni są "superCFO".

CFO muszą jednocześnie wykazać, że przygotowany przez nich bilans jest zgodny z prawdą i dokładnie odzwierciedla wartość firmy oraz pracować nad znalezieniem innowacyjnych sposobów podniesienia kapitału i osiągnięcia dobrych notowań u analityków giełdowych.

Rośnie też stale presja ze strony analityków, ekspertów biznesowych i specjalistów od prognoz. A zadawane przez nich pytania stają się coraz bardziej szczegółowe i dotyczą na przykład tego, jaką wartość wytwarza aktualnie firma. To oznacza, że CFO muszą nauczyć się wykorzystywać nowoczesne mierniki wartości kreowanej przez firmę, takie jak na przykład strategiczna karta wyników BSC czy EVA.

Mniejsze firmy nie mają skomplikowanych systemów finansowych czy szerokiego spektrum produktów i usług, które wymagałyby księgowej wirtuozerii, z kolei w dużych spółkach z listy Fortune 500 nie ma presji na podnoszenie kapitału, ponieważ kapitał jest już dostatecznie duży. Prawdziwy CFO powinien być świetnym biznesmenem, który przy tym potrafi liczyć - podsumowuje Knowledge@Wharton.

Opracowała Wanda Żółcinska na podstawie artykułu "The changing role of the CFO", Konwledge@Wharton.