Porządki w procesach
- Iwona D. Bartczak,
- 01.11.2001
Przebudowa procesów nie jest lekarstwem na kłopoty w interesach, jest jednak nieodzownym warunkiem, aby jakiekolwiek zastosowane lekarstwo podziałało.
Przebudowa procesów nie jest lekarstwem na kłopoty w interesach, jest jednak nieodzownym warunkiem, aby jakiekolwiek zastosowane lekarstwo podziałało.
Zobacz również:
- GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
- Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
- International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO
Nieuchronna konsekwencja
Myślenie procesowe rodzi się wśród menedżerów na ogół w wyniku podjętych wcześniej działań reformujących biznes. Plan usprawnienia procesów prawie nigdy nie pojawia się jako samodzielny projekt, który podejmuje się w celu załatwienia pewnej sprawy czy rozwiązania problemu. Jest logiczną konsekwencją tego, co uczyniono w przedsiębiorstwie wcześniej, i tego, co zamierza się uczynić. Jeśli prawidłowo postawiono diagnozę, jak zwiększyć efektywność i zapobiegać negatywnym skutkom wahań na rynku, to kwestia procesów pojawi się nieuchronnie.
W Zespole Elektrowni Pątnów-Adamów-Konin restrukturyzację podjęto w wyniku prywatyzacji firmy, a także liberalizacji rynku energii, czego elementem jest ustanowienie nowego Prawa energetycznego. "Musieliśmy zbudować bardziej efektywną i waleczną firmę niż w czasach zapewnionego popytu i regulowanych cen. A to oznacza, że najpierw musieliśmy dokładnie przyjrzeć się dotychczasowym procesom, dostrzec ich mocne i słabe strony i przebudować tak, aby służyły nowym celom" - mówi Waldemar Lisiak, zastępca dyrektora ds. restrukturyzacji i zarządzania w ZE PAK. W takim przedsiębiorstwie niewiele można zmienić w samym procesie produkcyjnym - poza zastosowaniem nowych technologii - ale wiele można osiągnąć, usprawniając działanie służb pomocniczych. W PAK postanowiono stworzyć z nich samodzielne spółki. "Właśnie do prawidłowego ustanowienia relacji między spółką matką a spółką usługową potrzebne jest podejście procesowe. Ta spółka stanowi odrębny byt prawny i biznesowy, co ma znaczenie i dla zarządzania kosztami, i dla motywacji ludzi, ale ujęta jest w jednym procesie zaspokajającym jakąś potrzebę PAK.
Elektrownia jest klientem, a spółka pomocnicza - dostawcą, ale procesy dostarczania usługi i kupowania jej nie są odrębnymi procesami, które trzeba integrować. To z założenia jest jeden i ten sam proces. W ten sposób osiągamy dwa cele: racjonalizację kosztów i wyższą jakość wykonywania zadań, a omijamy problem rozbieżności interesów firmy matki i jej spółek pomocniczych" - wyjaśnia Waldemar Lisiak. Modelowy jest przykład remontów. Przed restrukturyzacją zarówno każda elektrownia , jak i Zespół Elektrowni jako całość miały służby remontowe. Poszczególne elektrownie wykonywały typowe remonty, PAK natomiast angażował się w duże, letnie kampanie remontowe i zadania specjalne. Służby te były odpowiedzialne za utrzymanie odpowiedniego stanu technicznego obiektów, ale - szczególnie mentalnie - nie za strukturę i wielkość kosztów związanych z poszczególnymi zadaniami (co więcej, liczby te były mało wiarygodne na odpowiednim stopniu szczegółowości ), układy między zlecającymi a wykonującymi były koleżeńskie albo służbowe i nic nie motywowało do ulepszeń i gospodarności. Wydzielenie spółek spowodowało przede wszystkim zmianę układów na biznesowe. Dzisiaj specjalista ds. remontów w elektrowni ma budżet, którym musi gospodarować. Sam decyduje, jakie usługi remontowe kupić i w jakim czasie, negocjuje warunki wykonania, rozlicza z terminów i jakości. "Dawni koledzy zostali partnerami biznesowymi. To ustanowiło zdrowe stosunki między nimi z korzyścią dla całej firmy. Okazało się przy tym, że ci sami ludzie - inaczej zorganizowani - potrafią pracować lepiej i wydajniej.