Dyrektor Michał Sych wie, że zarządzający muszą patrzeć na procesy i z perspektywy myszy, i z lotu ptaka. Przyglądając się szczegółom procesów, dostrzegają możliwości usprawnień. W Sanitecu jest wdrażany moduł transportowej obsługi sprzedaży po to, aby właściwie kompletować wysyłki i mniejszym kosztem dostarczać je klientom. "Gdy koszty transportu stały się wysokie, zacząłem się przyglądać, jak wygląda proces sprzedaży od strony operacji w magazynie, i stwierdziłem, że powinniśmy to robić inaczej" - mówi Michał Sych. Patrząc z płaszczyzny generalnej strategii biznesowej, należy przygotowywać procesy w firmie pod kątem przyszłości. "Przyszłość firm należy do e-biznesu. Założyliśmy, że będziemy go realizować zarówno po stronie zaopatrzenia, jak i dystrybucji. Na razie otoczenie nie sprzyja takim inicjatywom. Gdy jednak nadejdzie czas, my będziemy gotowi" - wyjaśnia Michał Sych.

Wartość dodana pod lupą

SGL Angraph w Nowym Sączu wytwarza produkty z węgla uszlachetnionego i grafitu. Firma sprzedaje je na całym świecie. "Wdrożyliśmy system zintegrowany typu MRP II/ERP (Impuls firmy BPSC z Katowic) po to, aby dokładnie dowiedzieć się, jakie koszty powstają, na jakim etapie produkcji, jakie są proporcje kosztów stałych i zmiennych w każdej fazie procesu biznesowego, jaki jest finalny koszt każdego produktu. Wiemy dokładnie, gdzie powstaje wartość dodana" - mówi Jarosław Wilk, dyrektor informatyki i kontrolingu w SGL Angraph. Firma na bieżąco śledzi rynki, trendy i strukturę sprzedaży, rentowność poszczególnych klientów. Gdy skonfrontuje dane o sprzedaży z danymi o kosztach poszczególnych produktów i ich rentowności, wie dokładnie, jakiej produkcji zaniechać, których klientów obsłużyć najpierw, a jakich zamówień nie przyjąć. "Prześwietliliśmy swoje procesy i dokładnie zapisaliśmy je w systemie informatycznym. Dzięki temu możemy działać szybko, gdy zmieniają warunki rynkowe. System także umożliwia nie tylko planowanie, ale i symulowanie, budowanie scenariuszy typu: co, jeśli. Daje wiedzę do działań" - wyjaśnia Jarosław Wilk.

Procesy po ludzku

Józef Wierzbicki, wiceprezes i dyrektor produkcji podwarszawskiego Polmo Łomianki SA, jest zwolennikiem japońskich metod zwiększania efektywności przedsiębiorstwa. "Są one proste i zrozumiałe dla robotników. Japończycy wychodzą z założenia, że człowiek pracujący bezpośrednio przy maszynie najwięcej wie o procesie produkcyjnym, w którym uczestniczy. Trzeba mu tylko umożliwić wypowiedzenie się, złożenie propozycji usprawnień i zapewnienie, że w ich wyniku nie zostanie zwolniony. Innymi słowy, włączyć do procesu zarządzania" - wyjaśnia. W Polmo Łomianki realizowano program HOPP, program poprawy produktywności zorientowany na człowieka. Pracownik otrzymuje komiksy, w których są rozrysowane prawidłowo biegnące procesy, i porównuje je z tym, jak wyglądają to w jego miejscu pracy i na jego stanowisku. Wystawia ocenę poprawności przebiegu procesów we własnej firmie. Potem jest wybieranych kilka obszarów usprawnień, z których obowiązkowe są tylko dwa: wdrożenie zasad 5S, sprowadzających się do uporządkowania swojego stanowiska, i działalność małych grup, czyli nieformalnych struktur inicjujących usprawnienia w procesach. "Po roku wdrażania tego programu, uzyskaliśmy 35-proc. poprawę produktywności. Robotnicy byli zachwyceni, że wreszcie ktoś ich zapytał, jak powinna przebiegać ich praca. W ten sposób można usprawnić wiele ważnych elementów procesów produkcyjnych, np. przezbrajanie maszyn" - twierdzi prezes Józef Wierzbicki. Niestety, ostatnio program jest realizowany w zwolnionym tempie, albowiem firma nie może zagwarantować pracownikom pewności zatrudnienia.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Recesja na rynku, duże problemy wewnętrzne firm nie tworzą dobrego klimatu do wdrażania rozwiązań opartych ona podejściu procesowym. I tak dzieje się nawet nie dlatego że na efekty trzeba długo czekać, ale dlatego że przebudowa i usprawnianie procesów dotykają najdelikatniejszej tkanki każdej organizacji - jej pracowników. Od odpowiedzialności i mądrości załogi zależy, czy nawet najlepiej pomyślane procesy mają szansę na wdrożenie i funkcjonowanie. Ale też prawdą jest, że myślenie procesami przez kadrę zarządzającą powoduje wypracowanie takich koncepcji usprawnień, które na ogół mają wybitnie motywujący wpływ na pracowników.