Spółka remontowa musiała bowiem zadbać o własne procesy wewnętrzne, aby zdobywać zamówienia i realizować je możliwie najmniejszym kosztem" - mówi Waldemar Lisiak. Menedżerowie spółki remontowej muszą zastanawiać się nad najlepszym wykorzystaniem swoich zasobów. Próbują więc, co okaże się lepsze: mniejsze zespoły czy raczej duże grupy, przypisanie ludzi do maszyn czy zadań, brygady jednozawodowe czy raczej złożone z różnych specjalistów. Dostrzegają proces biznesowy elektrowni, w którym mają określone zadania do wykonania, i jednocześnie widzą swoją spółkę, która musi wypracować przychód, i z tej konfrontacji powstaje optymalne rozwiązanie. Waldemar Lisiak zaznacza, że dawni kierownicy, wykonujący polecenia służbowe, nie stali się menedżerami z dnia na dzień. Od kilku lat wiadomo było, że restrukturyzacja obierze taki kierunek. Kiedy w 1999 r. wydzielono spółki, byli przygotowani do nowych ról.

W Zespole Elektrowni Pątnów-Adamów-Konin zastosowano ARIS - narzędzie informatyczne do modelowania procesów. Skorzystano też z pomocy konsultantów firmy IDS Scheer z Poznania. Dzięki temu, że pierwsze podejście do procesów - związane z opisem firmy przed restrukturyzacją i po wydzieleniu spółek - sprawdziło się, umożliwiło zbudowanie prawidłowych procesów i nałożenie na nie odpowiedniej struktury organizacyjnej, firma nie rozstała się z podejściem procesowym również w dalszych działaniach reformatorskich. Po pierwsze, jeszcze raz (teraz bardziej szczegółowo) przeanalizowano nowe procesy i znaleziono możliwości dalszych usprawnień. Jednym z najważniejszych było przeniesienie gospodarki magazynowej z PAK do firmy transportowej. "Teraz firma ta stała się firmą bardziej logistyczną niż transportową. Świadczy firmie macierzystej kompleksową usługę, a sama może lepiej zharmonizować wykorzystanie magazynów i środków transportu" - wyjaśnia Waldemar Lisiak.

Po drugie, także zależne spółki usługowe stosują podejście procesowe, uzyskując większą rentowność, ale także przyswajając nawyk ciągłych usprawnień. Po trzecie wreszcie, PAK wdrożył system jakości wg normy ISO9000:2000, czyli zakładającą zarządzanie procesowe. A co więcej, zarządzanie tym systemem odbywa się wyłącznie poprzez firmowy intranet. Innymi słowy, każdy pracownik, włączając komputer, jest informowany, czy zaszły zmiany, a także tam znajduje informacje, gdy chce upewnić się co do procedur czy swojego miejsca w procesie, np. gdy nie jest pewny, komu wysłać dokument, sporządzony w ramach swoich obowiązków. W ten sposób system jakości przestaje być zakurzonym zbiorem norm, a staje się sposobem zarządzania firmą.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Morał z dotychczasowej historii zastosowania podejścia procesowego w PAK jest bardzo pouczający: warto przyjrzeć się swoim procesom, przygotowując firmę do zbliżających się wyzwań rynku, i po to, aby zobaczyć, w jaki sposób i gdzie powstaje wartość dodana, a także po to, by stworzyć zaakceptowaną przez załogę maszynę do ciągłych usprawnień.

Samonapędzająca się historia

Kiedy w Sanitec Koło przymierzano się do wdrożenia systemu zintegrowanego R/3 firmy SAP, nikt tam jeszcze nie myślał o usprawnianiu procesów jako strategicznym zadaniu menedżerskim. Stare systemy obsługujące księgowość i sprzedaż były już niewydolne, nie nadążały za dynamicznym rozwojem firmy. "Zawsze byliśmy ambitną firmę, dlatego również system informatyczny wybraliśmy na wyrost, ale ufając, że dorośniemy do niego. Wsiedliśmy od razu do mercedesa i okazało się to bardzo trafnym posunięciem. Nie tylko wdrożyliśmy dobre narzędzie do obsługi firmy, ale także zyskaliśmy nową perspektywę w patrzeniu na własny biznes" - stwierdza Michał Sych, dyrektor logistyki w Sanitec Koło. Dzisiaj R/3 jest akurat, a poznanie logiki systemu zintegrowanego, nastawionego na obsługę procesów, jest kolejną wartością dodaną, wynikającą z tego projektu. System informatyczny uświadomił ludziom, że nie są wyizolowanymi wyspami, lecz podejmują działania, które mają wpływ na jakość pracy innych i na wynik biznesowy firmy. Każdy ma swoje miejsce w procesie, ktoś jest przed nim, ktoś po nim. "W systemie informatycznym jest zaszyta wiedza o tym, jak taki proces powinien przebiegać. Lecz wielką wartością jest również zmiana mentalności. Każdy użytkownik systemu zastanawia się teraz nad dwiema rzeczami: jakie informacje może przekazać innym i jakich informacji potrzebuje. Z tej refleksji nad obiegiem informacji powstaje również odpowiedzialność i przekonanie, że dzięki nim można wykonać swoje obowiązki lepiej" - wyjaśnia dyrektor Michał Sych. Dodaje, że najpierw ujawnia się satysfakcja tych, którym raporty są przekazywane, a dopiero potem tych, którzy raporty wysyłają. Gdy pracownicy na niższych szczeblach zaczynają odkrywać, że te same dane występują w różnych momentach procesu, że można je wyciągnąć i tu, i tam, i jeszcze gdzie indziej, wówczas zaczynają poznawać przydatność zintegrowanego patrzenia na firmę i systemu informatycznego. I na własną rękę szukają sposobów wykorzystania tej wiedzy do usprawniania swojej pracy i funkcjonowania całej firmy.