Porozumienie ponad podziałami

Wdrożenia informatyczne coraz częściej są realizowane w wielu krajach, przez wdrożeniowców pochodzących z różnych stron świata i różnych obszarów kulturowych. Rodzi to konieczność porozumienia się mimo ogromnych nieraz różnic.

W projekty międzynarodowe jest zaangażowanych coraz więcej firm. Według analizy Europejskiego Instytutu Zarządzania (EMI), w 2012 r. wszystkie europejskie firmy teleinformatyczne należące do czołówki w dziedzinie wdrożeń w swoich krajach będą zaangażowane w podobne projekty. Jak złożone mogą to być projekty, widać na przykładzie wdrożenia SAP HR w Japan Tobacco International. W międzynarodowym wdrożeniu biorą udział konsultanci firmy . Docelowo funkcjonalność systemu oneHR ma objąć ponad 90 oddziałów Japan Tobacco w 66 krajach. Zespół odpowiedzialny za uruchomienie oneHR składa się z ok. 40 osób różnych narodowości. "Od kilku lat rzeczywiście liczba międzynarodowych projektów rośnie. Budujemy rozwiązania IT, które potem przenoszone są do zagranicznych oddziałów koncernów, ale coraz częściej nasi menedżerowie kierują zagranicznymi projektami" - mówi Manoj Nair, dyrektor zarządzający Columbus IT.

W przypadku projektów zagranicznych często zespół jest kompletowany spośród ludzi, którzy nie znają się lub znają się za sporadycznych kontaktów mailowych i po raz pierwszy mają szansę ze sobą pracować. Dla wirtualnego zespołu dużym problemem jest komunikacja. Zdecydowanie łatwiej porozumiewać się za pomocą e-maili, komunikatorów etc., jeśli przedtem odbyło się chociaż jedno spotkanie na żywo. Dlatego warto takie spotkanie zorganizować.

Szkolenia i metodologia

Praca konsultantów przebiega według ściśle określonej metodologii przyjętej przez producenta. Wytycza ona ścieżkę prowadzenia projektu, zrozumiałą dla całego zespołu niezależnie od kraju pochodzenia. Stosowanie metodologii projektowej pozwala na uniknięcie porażki wynikającej z tego, że każdy inaczej rozumiał założenia przedsięwzięcia. Przyjęte metodologie wdrożeniowe porządkują pracę, ale niezmiernie ważne staje się także zbudowanie komunikacji pomiędzy członkami zespołu.

Język angielski, którym posługują się klienci i wdrożeniowcy, nie zawsze rozumiany jest przez wszystkich jednakowo, niejednokrotnie trzeba się posługiwać tłumaczeniami (np. niezbyt dobrze orientujących się w IT profesjonalnych tłumaczy lub najlepiej wykształcone językowo osoby w firmie), by nie przegapić wielu niuansów technicznych. Wtedy z kolei występuje nowy problem: przekłamania w wielokrotnie tłumaczonych tekstach.

Do różnic dotyczących języka dochodzą inne - społeczne, religijne, a nawet polityczne. "Jedynym sposobem, aby sprawnie komunikować się w projektach wielokulturowych, jest wykazanie zainteresowania inną, nieznaną kulturą, poświęcenie czasu na jej poznanie i zrozumienie różnic. Kierownik projektu powinien przygotować dla uczestników (pochodzących z innego kraju lub kręgu kulturowego) odpowiedni pakiet informacyjny na temat najważniejszych zasad komunikacji i postępowania w kraju docelowym. Tego typu przygotowanie ułatwi realizację projektu, pozwoli uniknąć wielu pułapek i nieporozumień" - twierdzi Izabela Lasocka, kierownik projektu w BCC.

Znasz angielski - tak tylko ci się zdaje

Piotr Hajkowski, Principal Consultant, Oracle Polska

Na początku największym problemem jest rozumienie języka angielskiego Przykładowo, w kontaktach z Hindusami mnie zajęło ok. 2 tygodni, zanim zacząłem dokładnie rozumieć ich wypowiedzi. Na początku było to zaledwie 30-50%. Co ciekawe, Hindusi mieli z nami podobne problemy, o czym dowiedziałem się dopiero po kilku tygodniach. Przekonałem się wówczas, że absolutnie nieodzowne jest notowanie najważniejszych punktów i ustaleń ze spotkania w formie tzw. "meeting minutes"

Na początku współpracy, oprócz językowych, pojawiały się także problemy typowo kulturowe. W naszym projekcie współpracowaliśmy z Hindusami z południowych Indii, gdzie potakiwanie jest wyrażane przez szybkie przechylanie głowy na boki, co przypomina zaprzeczanie w europejskiej kulturze. Przy bezpośredniej rozmowie pierwsze wrażenie jest takie, jakby rozmówca całkowicie się z nami nie zgadzał!

Jak zadbać o dobrą komunikację w zespole multikulturowym?

Pozwolić na wcześniejsze wzajemne poznanie się członków zespołu (najlepiej bezpośrednie, jeśli to jest możliwe). Hindusi mają duży respekt przed autorytetami. Często skutek jest taki, że mogą mieć problemy z wyrażeniem odmiennego zdania. Po spotkaniach dobrze przygotowywać notatki potwierdzające ustalenia. W czasie rozmowy potwierdzać, czy wszyscy rozumieją wypowiedź, przy czym potakiwanie lub wymiana zdań typu: Do you understand? Yes, nie wystarczy. Najlepiej, kiedy są pojawią się pytania lub sparafrazowane wypowiedzi.

W naszym projekcie metodą kontroli są cykliczne spotkania, na których raportujemy postęp prac. Bardzo pomocne jest precyzyjne zdefiniowanie kryteriów odbioru prac. Dzięki nim, od samego początku wiadomo, czego się oczekuje. Tym samym im więcej wymagań jest niedopowiedzianych, tym bardziej rezultat może odbiegać od oczekiwanego.

Pracownik do projektu międzynarodowego

Marta Gerlach-Kaleta, Project Manager, Adecco Poland

Dobór pracownika do pracy w międzynarodowym zespole opiera się na kilku kryteriach. Kryteria twarde stanowią: wykształcenie pod kątem znajomości kultury w pożądanej grupie językowej (np. filologiczne), wcześniejszy pobyt za granicą i związane z tym bezpośrednie obcowanie w środowisku danej kultury (np. wyjazdy w ramach międzynarodowej wymiany studenckiej, które są od kilku lat mocno propagowane przez silny system uniwersytecki, letnich prac zagranicznych itd.). Kryteria miękkie to adaptacja i elastyczność.


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy