Przed ogłoszeniem decyzji o połączeniu z Softbankiem obiecywaliście inwestorom wprowadzenie na warszawski parkiet spółki Asseco Slovakia. Dlaczego słowacką firmę Asseco Poland chce wprowadzić na GPW? Czym różniło się przejęcie Softbanku od przejęcia słowackiej firmy, które negocjacje były trudniejsze? Czy to też było partnerskie połączenie, czy po prostu przejęcie?

- Dla mnie najważniejsze jest prawo do konsolidacji, dlatego mamy 55% udziałów w tej spółce, ale zarząd jest słowacki. I ten zarząd przekonaliśmy, że poprzez wejście na GPW wartość rynkowa spółki wzrośnie, czyli akcje, które mają, będą więcej warte. Ponadto giełda w Bratysławie jest słaba, jej płynność jest znikoma. Dlatego Asseco Slovakia nie brała tej giełdy pod uwagę. Są też istotne różnice w regulacjach prawnych, dlatego olbrzymią pracę, doradzając nam, musiało wykonać CAIB Polska. Oczywiście, liczymy też na wzrost notowań Asseco Poland, bo wartość naszej firmy dzięki temu rośnie. Rośnie też nasze bezpieczeństwo dla akcjonariuszy, bo słowacka spółka podlegać będzie giełdowemu nadzorowi, to uwiarygodnia biznes. Chcieliśmy, aby debiut naszego słowackiego partnera odbył się w czerwcu, ale realny termin to tuż po wakacjach. Nie ukrywam, że mam satysfakcję, że umiędzynarodawiam polską giełdę.

Asseco Slovakia będzie pierwszą firmą ze Słowacji, która zadebiutuje na GPW w sposób bezpośredni.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Przy połączeniach szczególną barierą bywają odmienne kultury korporacyjne. Różnice kulturowe są prawdopodobnie między Warszawą a Rzeszowem, ale czy nie są one istotniejsze pomiędzy spółką ze Słowacji?

- O nie, pomiędzy Rzeszowem a Słowacją niemal nie ma różnic. To jest firma rodzinna, założona przed 15 laty przez dzięsieć osób, które w zgodzie inwestują swe zyski w rozwój firmy. Oczywiście na początku obawiali się uzależnić od Asseco Poland, był nawet moment, że negocjacje się załamały, ale teraz, prawie dwa lata po dołączeniu Asseco Slovakia do naszej Grupy, obie strony są zadowolone, a nasze wzajemne relacje oparte są na zaufaniu.

Klient jako aktywo firmy

Wspomniał Pan o budowaniu wartości firmy dla akcjonariuszy (strategia VBM). Przy tym podejściu klient traktowany jest jako najważniejsze aktywo przedsiębiorstwa. Guru marketingu Kotler twierdzi, że najistotniejsze jest nabycie przez firmę pięciu zdolności: zrozumienia wartości uznawanej przez klienta, kreowanie tej wartości, dostarczanie jej klientowi, przejęcie wartości dostarczanej klientowi i utrzymanie jej. Czy klient jest najważniejszy? W strategii działania firmy ważniejszy niż maksymalizacja dochodów akcjonariuszy?

- Klient musi być najważniejszym celem. Zawsze tłumaczyłem pracownikom, których ściągałem do firmy, że mnie nie interesuje argumentacja, że klient jest winien, że powstały jakieś trudności, bo naszym celem jest, aby wyeliminować wszystkie trudności. Musimy pomóc we wdrażaniu aplikacji, nawet gdyby to oznaczało elementarną pomoc dotyczącą posługiwania się myszą i klawiaturą. Przecież nasze wynagrodzenie jest zależne od akceptacji klienta. W algorytmach musimy zejść do szczegółów, oprogramowanie musi być takie, aby odpowiadało potrzebom klienta, my to od dawna rozumiemy, a Softbank bardzo się pod tym względem zmienił, gdy został przejęty przez Prokom.

Reguła Pareto zakłada, że 20% nakładów przynosi 80% efektów. 20% największych klientów generuje zazwyczaj 80% przychodów. Czy ta zasada pasuje do Asseco? A patrząc od strony zysków, od strony rentowności, to zwykle połowa klientów generuje zyski, a połowa przynosi straty. Czy analizujecie rentowność każdego klienta jako aktywo Asseco?

- To jest pytanie, które mnie najbardziej cieszy. Nikt mi takiego nie zadał. Musimy analizować ten problem, bo nie stać nas na utrzymywanie klientów za wszelką cenę, ale uważam, że reguła Pareto długofalowo się do nas nie odnosi. Bo w budowaniu systemów informatycznych dla sektora finansowego występuje charakterystyczna cykliczność, która ma decydujące znaczenie dla rentowności klienta. Jest sprzedawanie oprogramowania, później są usługi związane z funkcjonowaniem, a po 4-5 latach w systemach występują zwykle rewolucje. Przychody są duże, gdy się wprowadza system, później jest mniejsza rentowność na usługach, aż wreszcie klient znów się rozpędza ze swoimi wydatkami, modyfikując software. I w tym cyklu 5-letnim my na każdym kliencie zarabiamy.

Czy przesunięcie orientacji biznesu z produktu na klienta ma miejsce w Asseco? I czy zmienia to zakres informacji potrzebnej zarządzającym spółką?

- Śledzenie rentowności klientów to jest sztuka. Wiele firm tego nie robi, posługuje się intuicją. My wprowadzaliśmy w Polsce kulturę kontrolingu, bo sprzedawaliśmy takie oprogramowanie. Zajmowaliśmy się tym od 1996 r., dlatego mamy tę świadomość, wprowadziliśmy kontroling w Asseco.

Ale nie jesteśmy doskonali. Przebudowujemy myślenie o kliencie. Uczyliśmy się tego, przejmując firmy, które nie potrafiły zarabiać na siebie.

Modnym trendem związanym z VBM jest raportowanie wartości dla akcjonariuszy. Prokom nie był uznawany za bardzo czytelną firmę. Prof. K. Obłój napisał niedawno, że polskie firmy stają się coraz bardziej tajemnicze. To jest wędrówka pod prąd, bo po aferze Enronu i innych potentatów odbudowa zaufania inwestorów musi się odbywać przez rzetelne przekazywanie informacji akcjonariuszom. Fuzje i przejęcia nie zmieniają firmy w bardziej przejrzystą. Asseco stawia na transparentność, na respektowanie dobrych praktyk ładu korporacyjnego?

- Wywiązujemy się ze wszystkiego, co obiecaliśmy, wchodząc na giełdę. Dotrzymujemy obietnic, realizujemy je nawet szybciej. Zysk netto mieliśmy podwoić w ciągu trzech lat, a prawie to osiągnęliśmy już po roku.

Dziękuję za rozmowę.