Akwizycja jako federacja spółek

Pragnie Pan budować federację, a gdyby szukać określenia związanego z teorią transakcji M&A, czy najbliższe temu jest określenie "alianse strategiczne"? Czy też chodzi po prostu o fuzje bądź przejęcia?

- Federacja w biznesie to dla mnie: na każdym rynku lokalnym szanuję to, co ludzie stworzyli, nie narzucam tym firmom kultury działania, nie wprowadzam swoich ludzi do zarządów. Ponieważ mam prawo konsolidacji, chcę, abyśmy rośli w siłę, więc żądam tylko jednego: efektywności działania. Rozliczam przez wykonanie budżetów, na które razem się zgodziliśmy. Klasyczna korporacja szybko walczy o to, aby były korzyści synergii. Zarówno Asseco Poland, jak i nasz partner Asseco Slovakia mamy produkt dla banków. Centrum kompetencyjno-produktowe będzie w Polsce, ale obecnie nie mam szansy sprzedać oprogramowania def3000 na Słowacji, bo tamtejsi klienci na taki produkt nie czekają, są zadowoleni z produktu słowackiego. Ale wszystkie produkty mają swoją linię życia. To kwestia czasu - kiedy tamten produkt się zestarzeje, wtedy wspólnie wprowadzimy produkt polski. Oni są świetni w firmach ubezpieczeniowych, a my nie mieliśmy takich kompetencji i już wiemy, że to oprogramowanie słowackie będzie produktem sztandarowym w ubezpieczeniach.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Jednak dzisiaj moim celem nie jest w pierwszej kolejności efekt synergii, tak eksponowany w książkowych opisach transakcji M&A. Wolę, abyśmy w każdym miejscu, gdzie jest dla nas rynek, byli mocni. Owa magiczna synergia zbyt często sprowadza się do oszczędności dzięki wspólnej rachunkowości, dzięki back office i innym elementom, ale zarazem prowadzi do zabicia aktywności ludzi, którzy stają się czynnikami wielkiej korporacji, składającymi wiele raportów wielu osobom wokół, a prywatnie przyznają, że nie mają na nic wpływu.

Zostawiając wyższą uczelnię, zabierając się w 1990 r. za prywatny biznes myślałem, że my wszyscy wokół jesteśmy bardzo przedsiębiorczy, tyle że wcześniej byliśmy pozbawieni szansy na samorealizację. To nieprawda, ludzi przedsiębiorczych jest niewiele, tu nie są Stany Zjednoczone, gdzie ludzie pozytywnie myślą, chcą walczyć, pragną sukcesu. Intrygujące są wyniki badań dotyczących personalnej inicjatywy. Psychologowie stwierdzili, że przewaga młodzieży z Zachodu nad polską młodzieżą jest bardzo duża. Problem w Polsce zaczyna się już w szkole podstawowej, gdzie uczymy się czekać, aż inni coś zrobią. My jako kraj ciągle płacimy wysoką cenę za głupotę tamtych lat, sprzed gospodarki rynkowej. Nas - przedsiębiorczych - jest mało. I dlatego przy połączeniu firm nie mogę zgubić tych, którzy są przedsiębiorczy.

Jestem współwłaścicielem Asseco Poland, z Ryszardem Krauze będziemy głównymi akcjonariuszami w połączonej firmie. Przygotowaliśmy plan połączenia w ciągu zaledwie sześciu dni.

Czyli kto przygotował?

- To była sześcioosobowa grupa.

Czyli kto?

- R. Krauze i ja oraz prawnicy. Po połączeniu będziemy działać jako Asseco, to było logiczne, bo mieliśmy strategię budowy grupy międzynarodowej i z sukcesem zaczęliśmy ją budować, w grupie Asseco jest jedna z największych słowackich firm informatycznych, którą to firmę chcemy jeszcze w tym roku wprowadzić na GPW.

Godziłem się na tę fuzję dlatego, że się wzmacniamy. Krzysztof Korba wiedział, że odchodzi, że kończy mu się kontrakt, że jest bardzo blisko emerytury. On wykonał w Softbanku bardzo dobrą robotę. Gdy Prokom przejmował Softbank, to Softbank był w złej sytuacji finansowej. I Krzysztof Korba to zmienił. Ale przy tym połączeniu wnosimy bardzo wiele, to Asseco ma spójną strategię, która dla Softbanku nie została precyzyjnie zdefiniowana. Dodajemy też własne produkty, których tam nie było. Od Softbanku dostajemy wiedzę o realizacji dużych projektów.

Przyznaję, czekałem, kiedy użyje Pan określenia fuzja. Z tego powodu, że zgadzam się z teoretykami i praktykami, którzy uważają, że nie ma idealnie partnerskich fuzji. Są tylko przejęcia przyjazne i wrogie.

- A mnie jednak bardzo zależy, aby pisząc o tym, używał pan określenia, że jest to partnerskie połączenie. Ja w to wierzę.

Oto mój ulubiony przykład: gdy w 1998 r. Daimler przejmował Chryslera, Jurgen Schrempp twierdził, że jest to fuzja dwóch równouprawnionych firm. Amerykanie szybko się przekonali, kto rządzi, gdzie jest centrum decyzyjne i czyja kultura organizacyjna ma obowiązywać, i byli zszokowani. Odszedł w niepamięć mit słynnego Lee Iacocca, ponad wszystkim był Schrempp.

- Łatwo o niektóre skojarzenia. Choćby dlatego, że Asseco łączy się z Softbankiem, a nowa firma będzie się nazywać Asseco. Firmy są w Rzeszowie i Warszawie, ale zarząd połączonych będzie w Rzeszowie...