Pokolenie Y w firmie

Zatrudnianie osób z pokolenia milenijnego to wyzwanie dla pracodawcy. Czym różni się pokolenie Y od pokolenia X? Co nowego wnosi do organizacji? Jak wykorzystać jego potencjał dla dobra firmy i zespołu? To główne wątki panelu dyskusyjnego, który odbył się 15 stycznia br. podczas spotkania Klubu CIO.

Dyskusja dotycząca wyzwań związanych z integrowaniem i zarządzaniem zespołem, do którego zmiany wnosi pokolenie milenijne (osoby urodzone w latach 80. i 90.), została przeprowadzona z udziałem dyrektorów HR. Główni uczestnicy panelu: Joanna Kucharska, dyrektor HR i komunikacji, Sii; Dagmara Ptasińska, szefowa rekrutacji, T-Mobile; i Tomasz Chudzik, dyrektor ds. integracji, LuxMed.

W drugiej części spotkania wystąpił Mirosław Forystek, CIO w ING Banku Śląskim, CIO Roku 2014. Spotkanie prowadził Szymon Augustyniak, redaktor naczelny CIO Magazyn Dyrektorów IT.

Zobacz również:

Uczestnicy, zgodnie z sugestią Szymona Augustyniaka, zastanawiali się, czy naprawdę istnieje problem pokolenia Y i jak połączyć oczekiwania młodych ludzi z istniejącą kulturą organizacyjną.

Wyzwanie, a nie problem

Pokolenie Y to wyzwanie dla firmy. Ważne, by wychodzić ze strategii biznesowej organizacji i patrząc także pod kątem innowacji technologii, zastanowić się, jak kompletować zespół, zatrudniając ludzi o odpowiednich kompetencjach – twierdzi Dagmara Ptasińska. Kilka lat temu w T-Mobile przeprowadzono badania na grupie ludzi z pokolenia Y, którzy dołączyli do firmy, dotyczące ich potrzeb (m.in. związanych z ergonomią). Wbrew pozorom, ich potrzeby nie różniły się od wskazanych przez pokolenie X. Kluczem był tryb pracy. Pokolenie milenijne jest nastawione na pracę projektową. To znaczy, że trzeba wypracować sposób działania wewnątrz firmy, pamiętając, że za parę lat to pokolenie milenijne będzie pełnić funkcje menedżerskie. Pod tym kątem zaczęto modelować procesy biznesowe i tworzyć wewnętrzne struktury, żeby zaobserwować, jak pracują określone osoby na danym obszarze, a później też w jaki sposób modelować ich pracę i mieć wpływ na to, jak nimi zarządzać. To dla firmy wyzwanie, a nie problem.

Odpowiadając na pytanie Szymona Augustyniaka dotyczące ewentualnych tarć między pokoleniami X i Y podczas dołączania do zespołu czy obejmowaniu nowych funkcji, Dagmara Ptasińska stwierdziła, że „tarcia zdarzają się wtedy, gdy decydujemy się, żeby młodą, niedoświadczoną osobę nominować na stanowisko menedżerskie. Kiedy okazuje się, że obejmuje zespół, w którym są przedstawiciele pokolenia X”. Wtedy częściej słychać zażalenia od X niż od zarządzającego projektem, czyli Y, bo to osoby nastawione na zadanie. W takiej sytuacji firma stara się pracować z osobami, które są tradycyjnymi X-ami. Pomaga w tym model przywództwa w T-Mobile: każdy lider powinien być: „innowatorem, performerem skoncentrowanym na celach i jednocześnie osobą, która buduje Relationship Management”. Jak twierdzi Dagmara Ptasińska, pod tym względem o wiele łatwiej jest pracować razem z pokoleniem X i pokoleniem Y, „bo finalnie integrujemy ich wokół tego samego modelu”. Dzięki temu wypracowuje się kolejny model, czyli 70 – 20 – 10: 70% czasu przeznaczone na wymianę wiedzy i wspólnych doświadczeń (przede wszystkim w pracach projektowych), a w kolejnych fazach podejmowane są działania szkoleniowe. To daje najlepszy rezultat: najbardziej liczy się efekt pracy tych osób, czyli współpraca, integrowanie wokół wspólnego celu.

Pokolenie Y musi umieć „być w firmie”

Pokolenia milenijne to wyzwanie, a nie problem, bo to młodzi ludzie chętni do pracy. Zmiany pokoleniowe zawsze były, oczywiście na przestrzeni dłuższego czasu niż teraz, ale obie strony powinny się do tego dostosować – twierdzi Joanna Kucharska. Jej zdaniem młodzi ludzie muszą poznać, jak się pracuje w danym miejscu; inni zatrudnieni nie mogą dostosowywać siebie i swojego sposobu działania do Y. Firma musi pokazać pracownikom (X czy Y), co jest dla niej najważniejsze. Istotne, żeby ludzie umieli realizować pewne wartości, takie jak praca w zespole, szacunek. „Patrzę na to z punktu widzenia firmy informatycznej; większość naszych pracowników to osoby, które wchodzą na rynek, a sama praca w IT jest pracą projektową”. W firmach IT ludzie dostosowują się do tego, co przynosi rynek. Młode osoby świetnie orientują się w nowinkach technologicznych, w sieci, w internecie, idealnie nadają się do projektów badawczych. Bywa jednak, że mają za dużo informacji i nie zawsze wiedzą, jak wybrać to, co najważniejsze. „To są osoby, które lubią określone zadania ‘od–do’. W IT jest to normalne – mówi Joanna Kucharska – ale faktem jest, że te osoby są o wiele bardziej roszczeniowe, mają większe wymagania, nie chcą pracować po 12 godzin dziennie jak ich rodzice, bardzo sobie cenią work and balance, a my możemy im zaproponować też coś ciekawego po pracy”. To da się połączyć.

Pojawienie się przedstawicieli pokolenia Y zainspirowało działy HR, pojawiły się nowe modele, coś, co przekłada na otwarcie szerszej perspektywy. W efekcie zmienia się też sposób pracy firmie. Jak stwierdza Joanna Kucharska, dla nich ważny jest portal wewnętrzny, który musi być platformą interaktywną, zawierającą wiele funkcji społecznościowych, gdzie można „zalajkować” i skomentować wszystko, gdzie pracownik szybko dostaje odpowiedź na pytanie. Poza tym na przykład handlowcy używają systemów CRM do pracy zdalnej. Bo dla Y ważna jest mobilność.

Dagmara Ptasińska zwraca uwagę, że firma gwarantuje rozwiązania, które sprzyjają elastycznemu trybowi pracy, pracy zdalnej, czyli wszelkiego typu rozwiązania technologiczne, np. wideo-konferencje. Pokolenie milenijne ma problem z usystematyzowaniem pracy. Firma utworzyła centrum współpracy ze start-upami; zespół tworzą osoby, których średnia wieku nie przekracza 32 lat. Grupa pracuje naprawdę sprawnie. Niemal zgodnie z metodologią Disneya stworzono zespół kreatorów odseparowany od reszty, żeby byli bardziej twórczy, żeby pozyskiwali nowe pomysły. Ci ludzie wskazują kierunek centrum innowacji. Wbrew pozorom, to jest bardzo koherentne. Wiele projektów, w które inwestuje firma, przekształca się w produkty sprzedawane w całej grupie, czyli finalnie ma to zawsze korzyść biznesową – to jest coś, w czym grupa świetnie się odnajduje.

„Pokolenie Y nie boi się powiedzieć, czego potrzebuje. Przychodzi na targi pracy i zamiast powiedzieć: ‘mam wam do zaoferowania to i to’, przyjmuje roszczeniową postawę. Z drugiej strony to są osoby, które nie boją się powiedzieć, czego potrzebują i dzięki temu, że to mówią, firma może się rozwijać i usprawniać” – mówi Joanna Kucharska. Rok temu uruchomiono w firmie program Lean Managementu polegający na tym, że przedstawiciele działu spisywali, co w firmie działa lub nie działa, proponowali nowe pomysły. Kierownictwo to akceptowało, realizowano pomysły, przekazując informację zwrotną. Wdrożono wiele ciekawych inicjatyw. To pokolenie, które mówi bezpardonowo, czego chce, i to można przełożyć na rozwój organizacji.

Jak zauważył Szymon Augustyniak, należy spojrzeć na sprawę długofalowo: za kilka lat te pokolenia będą miały zbieżną trajektorię, że X i Y będą nierozróżnialni.

Zdaniem Tomasza Chudzika trudno zdefiniować, kim jest osoba z pokolenia millenium, bo nie można oceniać ludzi tylko ze względu na wiek. Jeśli firma jest nowoczesna, realizuje cele, wiek nie jest problemem. Ludzie, którzy pracują merytorycznie, technicznie, potrzebują dużego doświadczenia. Na przykład kadra medyczna z punktu widzenia wiekowego to raczej ludzie z pokolenia X. Biorąc jednak pod uwagę cele, są to ludzie, którzy chcą się realizować, czyli teoretycznie wpisuje się to w kategorię pokolenia millenium. Dla menedżera ważne jest to, żeby ludzie mieli satysfakcję z wykonywanej pracy.

Andrzej Lechowicz, doradca zarządu ds. IT w SK Banku, który zarządzał różnymi wiekowo zespołami, uważa, że jeżeli chodzi o osiągnięcie celu, ludzie w każdym wieku pracują podobnie. Jest jednak jedna zasadnicza różnica: starsze pokolenia oczekują od szefa aprobaty, a te najmłodsze szybkiego feedbacku. Odnosi wrażenie, że młodzi ludzie oczekują często wsparcia, wręcz opieki. Czy to tylko spostrzeżenie, czy pokolenie Y wymaga innych umiejętności od menedżera? Jego zdaniem młodzi ludzie świetnie wykonują czynności, ale rzadko składa się to w zadania.

Zdaniem Joanny Kucharskiej duże znaczenie ma kultura firmy, np. w Sii te sfery się przenikają. Jest szybki feedback, ale to chodzi również o ukierunkowanie, o wektorowanie tych ludzi.

Dagmara Ptasińska zwróciła uwagę, że młode pokolenie cechuje brak przedsiębiorczości, czyli umiejętności zarządzania sobą, swoim życiem. „Pokolenie dojrzałych menedżerów wychowywało się w okresie, kiedy do wielu rzeczy trzeba było dochodzić samemu”. Jej zdaniem to nie jest feedback, to bardziej kierunkowanie tych osób, dokąd mają podążać, pozwolenie im na popełnianie błędów. Inaczej młode pokolenie nie będzie wiedziało, jak poradzić sobie z porażką, dlatego istotna jest dla niego informacja zwrotna.

Ciągła potrzeba zmian

Inna ważna cecha Y: to pokolenie, które bardzo szybko się nudzi. Dlatego też potrzebuje ciągłych zmian – produktów. usług, treści itd. – twierdzi Dagmara Ptasińska. Firma może to wykorzystać, np. w trybie pracy projektowej, tzn. ciągłej zmiany projektów, żeby uniknąć stagnacji. „Zmieniamy obszar, menedżera, całe środowisko, działamy międzykulturowo; część, którą my nazywamy ‘diversity’, to jeden z naszych głównych celów HR-owych, czyli wymiana różnych doświadczeń i różnych perspektyw. To zapewnia satysfakcję pracowników”. Z rotacyjności mogą skorzystać wszyscy, ale wybierają ją głównie osoby młodsze stażem. Dla nich jest atrakcyjne to, że mogą zmienić lokalizację, projekt, dział. Młodzi ludzie szybko nabywają nowe umiejętności. I tak np. osoby po polonistyce pracują w internal IT i bardzo dobrze sobie radzą z zadaniami.

Mirosław Forystek, CIO w ING Banku Śląskim, CIO ROku 2014

Mirosław Forystek, CIO w ING Banku Śląskim, CIO ROku 2014

Inna ważna kwestia: coraz mniej ważne jest formalne wykształcenie. Istotne jest zdobycie wyższego wykształcenia, bo jak twierdzi Joanna Kucharska, to dowodzi, że dana osoba kończy podjęte zadanie. „Problem szkoleniowy uczelni wyższych nie nadąża za tym, co dzieje się na rynku. Trzeba więc patrzeć na to, co ktoś robił w trakcie studiów, czy dana osoba wyjechała gdzieś na stypendium itp.”. Nie oznacza to deprecjacji wykształcenia technicznego, ale jeżeli są trudności z przyjęciem do pracy osób wykształconych w danym kierunku, można zatrudnić kandydata, który, po przygotowaniu, potrafi sobie poradzić także z zadaniami IT.

Po wejściu na rynek pokolenia Y zupełnie zmieniła się rola menedżera IT. To nie już klasyczny informatyk, który musi znać się na wszystkich technologiach, być programistą, „sieciowcem” itd. Jak zauważa Tomasz Chudzik, teraz od menedżera IT wymagane są zupełnie inne kompetencje, nie tylko techniczne, ale i miękkie, zarządzania zespołem.

Wiedza i doświadczenie są niezbędne, żeby stworzyć produkt, żeby opracować technologię, ale można to zamknąć w obszarze dostawcy rozwiązań – twierdzi Sylwia Kujawska Frydrych, partner, członek zarządu Amberstone Associates. Jej zdaniem firmy potrzebują zarówno specjalistów, jak i liderów umiejących przystosować się do realiów, które dzisiaj rządzą rynkiem. Te zaś nie do końca wynikają tylko z potrzeby technologicznej, ale z tego, że to IT ma przyjść do liderów biznesu i zaproponować konkretną zmianę, która wpłynie na rozwój przedsiębiorstwa. Nie deprecjonując wiedzy technologicznej, do tego potrzebne są jednak inne kompetencje. „Znam wielu CIO, którzy nie mają wykształcenia informatycznego, a są bardzo skuteczni. Przetrwa ten, który się dostosuje” – stwierdza .

Platformy technologiczne – życie prywatne w pracy

Pokolenie Y ceni sobie mobilność, feedback, zmiany, ale także równowagę między życiem prywatnym a pracą. Firmy wychodząc naprzeciw ich potrzebom, wykorzystują w miejscu pracy platformy komunikacyjne. Jak mówi Dagmara Ptasińska, w T-Mobile jest duża międzynarodowa platforma do wymiany wiedzy w całej grupie. Wiąże ona grupy projektowe, które później wdrażają produkty lub różne optymalizacje wewnątrzfirmowe, tworząc centra kompetencyjne. „To są przestrzenie, gdzie można wspólnie spędzać czas lub szukać wspólnych rozwiązań. Powstały np. grupy biegowe, grupy sportowe, które później przekształciły się w akcję ‘Pomoc niesiona kilometrami’. Tworzy się projekt, który ma korzystny wydźwięk społeczny. To buduje modele zaangażowania”.

Tomasz Chudzik przyznał, że choć w poprzedniej pracy był Facebook firmowy, który się nie sprawdził, to teraz w LuxMedzie platforma ta sprawdza się w grupach projektowych czy do wymiany wiedzy. Część pracowników nawiązała międzynarodowe kontakty w różnych wiekowo grupach. Jest też dostęp do „zwykłego” Facebooka, dzięki czemu jest możliwość wymiany informacji prywatnych.

Pokolenie Y a perspektywy współpracy działów HR i IT

Jak twierdzi Joanna Kucharska, w Sii oba piony wspólnie realizują zadania. Powstał np. zespół, w którym IT i HR opracowuje platformy HR-owe. Wspólnie określa się wymagania systemu i to, co zamierza się uzyskać. Są też zespoły projektowe składające się z osób z biznesu i osób reprezentujących dział techniczny.

W T-Mobile „IT i HR to jest jedno ciało, jesteśmy nierozerwalni” – stwierdza Dagmara Ptasińska – naszym głównym zadaniem jest zdefiniowanie potrzeb i dostosowanie rozwiązania”. IT i HR to partnerzy wspierający się nawzajem nie tylko w kontekście zmian pokoleniowych. Chodzi przede wszystkim o zaproponowanie rozwiązań, które ułatwią realizację celów biznesowych.