"Miękkie" elementy dokumentacji

Poza opisami stanów faktycznych dokumentacja powinna zawierać opis wszystkich innych czynników, które miały wpływ na zawarcie transakcji i wysokość ceny. Na przykład elementem strategii podmiotu może być sprzedaż na rynku urządzeń z minimalnym narzutem, po to, aby główną część zysków realizować ze sprzedaży usług serwisowych. Ponieważ ten element strategii firmy ma wpływ na zawartą z podmiotem powiązanym transakcję zakupu urządzeń (a ściślej, ma wpływ na niską marżę realizowaną na tej transakcji), informacja o realizowanej strategii powinna zostać ujęta w dokumentacji.

Informacja z centrali grupy

W odniesieniu do scentralizowanych struktur biznesowych, o których mówiliśmy w numerze CFO 7/2005, najlepszym źródłem uzyskania materiałów do dokumentacji mogą być centrale korporacji. Wynika to z faktu, że wiedza o opracowanym w wyniku restrukturyzacji modelu biznesowym jest najpełniejsza w podmiocie, który był motorem napędowym procesów restrukturyzacyjnych.

Jednocześnie zdarza się, że informacje docierające do zarządów polskich spółek są okrojone, gdyż korporacje często działają na zasadzie: "im mniej wiesz, tym mniej komunikujesz problemów". Ponadto, korporacyjne planowanie podatkowe jest z zasady wysoce scentralizowane, co w efekcie prowadzi do sytuacji, w których spółki lokalne nie są zaangażowane w proces podejmowania decyzji w zakresie planowania podatkowego. Skutkuje to nierzadko słabym udokumentowaniem zmian biznesowych w polskich spółkach, co w kontekście towarzyszącego reorganizacji obniżenia dochodów spółki jest zjawiskiem, które w sposób naturalny przyciąga uwagę organów kontroli skarbowej. Wprawdzie po przeprowadzeniu restrukturyzacji centrale korporacji najczęściej zlecają opracowanie globalnej dokumentacji, która zapisuje i uzasadnia wprowadzone zmiany, jednak nie zawsze taka dokumentacja jest automatycznie dostępna w spółkach-córkach należących do korporacji.

Zatem przygotowując dokumentację w celu spełnienia wymogów polskiego prawa podatkowego, wskazane jest zakomunikowanie tego faktu centrali i prośba o udostępnienie danych, które mogłyby pomóc w tym procesie. Niewykluczone, że globalna dokumentacja, którą uzyskamy z centrali, będzie mogła po dokonaniu odpowiednich zmian posłużyć jako dokumentacja wymagana przez polskie przepisy. Ponadto zapoznając się z uzyskaną z centrali globalną dokumentacją, mamy możliwość zweryfikować nasz obraz roli spółki, jaką pełni ona w korporacji. Na przykład jeśli niepokoi nas wynik finansowy, który obniżył się drugi rok z rzędu, mamy szansę sprawdzić, czy nie jest to efektem restrukturyzacji, której staliśmy się uczestnikiem.

Należy pamiętać, że dane przedstawione w dokumentacji stanowią dla organu podatkowego materiał wyjściowy do ewentualnego szacowania dochodu podatnika. Zatem wyczerpujące przedstawienie wszystkich istotnych okoliczności transakcji minimalizuje ryzyko błędnego szacowania przez organy podatkowe.

Usługi na celowniku

Usługi, zwłaszcza o charakterze niematerialnym, są od lat przedmiotem szczególnego zainteresowania organów podatkowych. Wynika to pewnie z faktu, że w okresie burzliwego rozwoju gospodarki w latach 90. niektóre zagraniczne korporacje wprowadziły opłaty z tytułu usług zarządczych i innych usług o charakterze pomocniczym, których efekty bywały słabo udokumentowane. Rola, jaką odgrywały centrale korporacji, była jasna z punktu widzenia centrali, natomiast w lokalnej spółce nie było to takie oczywiste.

W odniesieniu do usług i innych świadczeń o charakterze niematerialnym w dokumentacji należy opisać korzyści, jakie odnosi spółka z tytułu ich zakupu. Jest to istotne, ponieważ organy podatkowe mogą odmówić uznania za koszt uzyskania przychodu wydatku poniesionego na zakup usługi, z której korzyści są w sposób oczywisty mniejsze niż poniesione w związku z transakcją wydatki.

Ponadto, należy zbierać możliwie wyczerpujące dowody otrzymania usług. Ma to szczególne znaczenie w przypadku usług doradczych i zarządczych oraz innych usług o charakterze niematerialnym, bowiem wydatki na ich zakup bywają wysokie, natomiast usługi te są często świadczone poprzez konsultacje telefoniczne, korespondencję elektroniczną i spotkania. Po latach zebranie dowodów otrzymania takich usług jest trudne, zwłaszcza przy wysokiej rotacji personelu w spółce. Dlatego warto zawczasu pomyśleć nad wprowadzeniem procedury archiwizacji korespondencji elektronicznej, która mogłaby być uzupełnieniem dokumentacji opisowej, wymaganej art. 9a updop.

Autor jest doradcą ds. cen transferowych w MDDP Michalik Dłuska Dziedzic i Partnerzy spółka doradztwa podatkowego.