Po planach je poznacie: rzecz o planach premiowania motywujących tworzenie wartości dla udziałowców

Plany bez docelowych wyników działalności

Plan X

W przypadku planów bez docelowych wyników działalności premia jest tym większa, im lepsze są wyniki, przede wszystkim jednak nie zależy od osiągnięcia pewnego progowego poziomu wyników; dopiero po jego przekroczeniu plan przewiduje premie. W większości przypadków można mieć jednak słuszne wątpliwości, czy premia powinna zależeć po prostu od wysokości EVA. W planie tego rodzaju premia byłaby jakimś ułamkiem zysku rezydualnego, który mierzy EVA:

premia = X % • EVA.

Takie proste plany - nazywane planami X - były stosowane w przeszłości (np. przez General Motors w latach dwudziestych XX wieku), zanim jeszcze ukuto termin EVA. Mają one jednak kilka poważnych wad. W planie tego rodzaju premie zaczyna się wypłacać, gdy EVA przekroczy zero. Każda wartość EVA poniżej zera oznacza antypremię (albo brak premii, jeśli zrezygnujemy ze stosowania antypremii). Wyobraźmy sobie jednak dwie sytuacje. Pierwsza jest taka: oto nowy zarząd przejmuje niskorentowną, "zapuszczoną" spółkę, posiadającą jednak jego zdaniem duży potencjał skutecznego konkurowania na rynku, na którym działa. Nowe kierownictwo rozpoczyna wielotorową restrukturyzację, która dość szybko przynosi dobre rezultaty. Inwestorzy z uznaniem przyjmują te działania, optymistycznie patrząc na przyszłość spółki, co znajduje odzwierciedlenie w jej rynkowej wycenie. Mimo to na zyski, zwłaszcza pokaźne, przyjdzie jeszcze poczekać, być może nawet parę lat, choć roczne straty są konsekwentnie coraz mniejsze, stanowiąc potwierdzenie słuszności obranego przez nową ekipę kursu. Gdyby objęto ją planem X, jej członkowie w najlepszym razie przez kilka kolejnych lat nie dostawaliby premii. W najgorszym, za dobre zarządzanie zostaliby ukarani antypremiami. A oto drugi przykład. W skrajnym przypadku mógłby on nawet pogorszyć perspektywy spółki, choć w zyskach - także w wysokości EVA - nie miałoby to, być może, wyraźnego odzwierciedlenia jeszcze przez jakiś czas.

Plan XY

Choć oba przykłady są przerysowane, to pokazują, że dużo lepszym rozwiązaniem jest podzielenie całkowitej premii za wyniki na dwie części i uzależnienie ich wysokości od dwóch różnych kryteriów - wysokości EVA i zmiany EVA (tzw. plan XY):

premia = X % • EVA + Y % • EVA.

Najwcześniejsze plany premiowania, oferowane przez firmę Stern Stewart, to właśnie plany tego rodzaju. Przyjmowano w nich, że antypremie będą stosowane wyłącznie w przypadku spadku EVA, nie będą natomiast stosowane w przypadku ujemnej EVA. W ten sposób premie mógł otrzymywać również zarząd spółki wykazującej ujemną, ale rosnącą EVA. Natomiast zarząd spółki przynoszącej dodatnią EVA mógł nawet zostać ukarany antypremią, jeżeli wysokość tego miernika dramatycznie spadała, mimo wszystko cały czas utrzymując się powyżej zera. Współczynniki udziału managementu w wypracowanych zyskach rezydualnych (X i Y) powinny zostać ustalone w taki sposób, by po pierwsze nie oferować niepotrzebnie wysokich wynagrodzeń, dużo wyższych od tego, co można byłoby uznać za racjonalne z punktu widzenia utrzymania i związania pracownika ze spółką, a po drugie, by odzwierciedlić za ich pomocą specyfikę spółki.

Zobacz również:

  • GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
  • Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
  • International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Plany z docelowymi wynikami działalności

Dużo częściej niż plany bez docelowych wyników działalności stosuje się jednak plany, w których przyjmuje się pewne cele. Najczęściej cele te wyrażają albo oczekiwania rynku, albo oczekiwania kierownictwa co do przyszłych wyników działalności spółki.

W pierwszym wypadku, planów z docelowymi wynikami działalności odzwierciedlającymi oczekiwania rynku, należałoby rozpocząć od wyjaśnienia związku między EVA a zyskami akcjonariuszy. W numerze 3/2007 magazynu CEO pisałem, że dzisiejszą dodatnią różnicę między rynkową wartością spółki a jej wartością księgową da się całkowicie wyjaśnić za pomocą oczekiwanych w przyszłości EVA. Innym zagadnieniem jest natomiast związek EVA z faktycznymi rocznymi zyskami akcjonariuszy na giełdzie. Oceniając opłacalność swoich inwestycji, akcjonariusze uwzględniają również koszt alternatywny, właściwą miarą wartości kreowanej dla nich przez kapitał lokowany w akcjach jest - opisany w numerze 3/2007 magazynu CEO - nadwyżkowy dochód z akcji (AR - abnormal return). EVA i AR dają dla tych samych lat inne wskazania, często różniące się nawet co do znaku. Nie powinno to dziwić, zważywszy na fakt, że dochody z inwestycji i kapitał w nią zaangażowany są w obu przypadkach wyceniane zupełnie inaczej (rynkowo w przypadku AR i księgowo w przypadku EVA), mimo identycznej "matrycy", którą jest skonstruowana tak samo formuła obliczeniowa. Pomiędzy wysokościami przyjmowanymi przez oba mierniki istnieje jednak pewien związek. Gdyby udało się odczytać zawarte w rynkowej cenie akcji spółki oczekiwania inwestorów co do wysokości EVA w najbliższym roku, a spółce udało się tę rynkową poprzeczkę pokonać, AR byłby dodatni. Gdyby faktycznie osiągnięta EVA była niższa od tej oczekiwanej przez rynek, AR byłby ujemny. Właśnie wokół tych ważnych obserwacji konstruuje się plany premiowania z EVA i rynkowymi oczekiwaniami co do jej wysokości w głównych rolach. W typowym planie tego rodzaju całkowita premia składa się z dwóch części - tzw. premii docelowej (za osiągnięcie takiego wzrostu EVA, jakiego oczekiwał rynek) i dodatkowej premii uzależnionej od stopnia, w jakim pokonano rynkowe oczekiwania:

premia = premia docelowa + Y % • (faktyczny wzrost EVA - oczekiwany wzrost EVA).

Plany te mają pewną ciekawą właściwość: do otrzymania premii może nie wystarczyć dodatnia EVA. Może nawet nie wystarczyć poprawienie dodatniej EVA. Jeśli rynek spodziewał się większej poprawy, premii nie ma, ponieważ inwestorzy na giełdzie nie osiągnęli z inwestycji w akcje spółki stopy zwrotu na tyle wysokiej, by przynajmniej pokryć koszt zaangażowanego w nią kapitału. Na tym nie koniec: zarząd spółki, która zakończyła rok z ujemną EVA, może w planie tego rodzaju otrzymać premie. Będzie tak wtedy, gdy spółka poprawi swą EVA w stopniu większym od tego, jakiego oczekiwał rynek. Nie liczy się więc tu ani bezwzględna EVA, ani nawet jej roczny wzrost. Liczy się natomiast zmiana porównana ze zmianą oczekiwaną przez rynek. Dzieje się tak dlatego, że ostatecznie pierwszorzędnym kryterium oceny osiągnięć jest tu nadwyżkowy dochód z akcji (AR).

Sky is the limit

Zanim przedstawię ideę banku premii, zwracam uwagę na rolę, jaką odgrywa zniesienie limitów wzrostu premii (przy czym dotyczy to również antypremii). Antypremia sprawia, że program motywacyjnego wynagradzania przestaje być komfortowy dla jego uczestników. To dobrze, bo w pracy komfort najczęściej rozleniwia. Od chwili jej wprowadzenia uczestników programu uwiera świadomość, że przyjdzie im realnie zapłacić za wszelkie uchybienia na ważnym stanowisku, jakie zajmują. Jeżeli ryzyko jest odzwierciedlone w zmienności możliwych do uzyskania dochodów, to antypremia powoduje, że ponoszone przez zarząd ryzyko jest większe z nią niż bez niej. Jego dochody z premii stają się bowiem bardziej zmienne. Jeżeli jednak program ma skutecznie motywować do ciężkiej pracy, a nie wystraszyć i sfrustrować menedżerów, to dodatkowe ryzyko powinno zostać skompensowane perspektywą zarobienia naprawdę dużych pieniędzy, jeśli podniesie się rękawicę. W przypadku planów, o których tu piszemy, tak naprawdę granicą jest niebo. Dochody akcjonariuszy też nie są przecież limitowane. Podobnie jak straty. Ponadto limity sprawiają, że po osiągnięciu pewnego pułapu wyników zanika motywacja do dalszej ich poprawy. Produktem ubocznym jest myślenie w rodzaju: "Po co się wysilać, skoro i tak nic więcej z tego nie będę miał. Lepiej zaoszczędzić trochę energii i zachować część dobrych pomysłów na kolejny okres, który może okazać się trudniejszy, a premie nie tak łatwo osiągalne". Kiedy program przewiduje pewną maksymalną wysokość premii i jednocześnie nie uwzględnia się w nim antypremii, oznacza to, że zasadę płacenia za wyniki stosuje się w nim jedynie wybiórczo.


TOP 200