Po co to wszystko?

Kryzys ma to do siebie, że każe nam wrócić do źródeł. Brak zasobów i straty każą zdefiniować i chronić to, co najważniejsze.

Ta prawda dotyczy nie tylko firm, procesów, budżetów, planów i strategii. Dotyczy także naszych menedżerskich karier. Tego, co jest sensem i wartością naszej pracy.

Kryzys to czas strat, zmian, stresu, niepewności i zdezorientowania. Jak w dzisiejszym chaosie poszukiwać miary, która pokaże naszą wartość, pomoże ją definiować i komunikować, pozwoli zyskać spokój i poczucie bezpieczeństwa, nabrać zdrowego dystansu? Zapewni właściwy fundament dla podjęcia wyzwań, które z punktu widzenia CIO w najbliższym czasie mogą decydować o powodzeniu całej firmy. A niewykluczone, podpowie również właściwy kierunek dalszego rozwoju kariery? Dobrze wiedzieć, gdzie jestem, jeśli chcę dojść tam, gdzie chcę.

Wyobraź sobie, Czytelniku, że oto twoi szefowie, a jeszcze lepiej właściciele firmy lub rada nadzorcza dochodzą do wniosku, że w ramach cięcia kosztów warto się przyjrzeć organizacji i sprawdzić, czy nie za dużo w niej menedżerów. W ostatecznym rachunku liczy się produktywność, a jako menedżer niczego właściwie nie produkujesz. Nikogo by taki restrukturyzacyjny odruch w dzisiejszych czasach nie zdziwił. Szukamy oszczędności, gdzie tylko się da. Poprosili więc - także i ciebie - o 10-minutową prezentację. Na najbardziej podstawowy dla nich temat: "Dlaczego to właśnie ty, właśnie w tej firmie, na tym właśnie stanowisku?".

Baza dla lepszych wyborów

To moje ulubione ćwiczenie, gdy zaczynam pracę z menedżerami. Pytanie o sens, biznesowy sens zarządzania. Pytanie o wartość, jaką wnosisz. Warto je sobie zadać, zwłaszcza gdy kryzys woła: "sprawdzam!"… Co więcej, warto je przenieść także na prywatną stronę życia. W imię czego to wszystko? Wysiłek, plany, marzenia, cele, związki, relacje. Mądra refleksja nad sensem, nawet jeśli ujawni to, co trudne czy niedokończone, może w ostatecznym rozrachunku stać się bazą dla nowej energii i nowych, lepszych wyborów.

Wróćmy do świata biznesowego. Przede wszystkim chcę powiedzieć, że zadanie sobie pytania: "dlaczego to właśnie ja?" to bardzo diagnostyczne ćwiczenie. Niemal wszystko mówi o twoim stylu zarządzania i zawodowej postawie. Ciekaw jestem, co chciałbyś swoim przełożonym i sobie powiedzieć…

Życiorys standardowy

Być może uczciwie i cokolwiek niefrasobliwie odpowiesz, że zaczęło się od przypadku i tak już potoczyło. Szukali kogoś, potrzebny był szef, jakoś sobie radzisz, lepiej lub gorzej. Premia za znalezienie się we właściwym miejscu i we właściwym czasie. Menedżerowie z przypadku to dość pokaźna grupa naszej populacji. Wiele takich karier rozpoczęło się w latach, gdy polska gospodarka budziła się do wolnego rynku. Firmy rosły, ludzie rośli, menedżerowie byli potrzebni, jako społeczeństwo nie umieliśmy zarządzać. Jeśli tak się rozpoczęła twoja menedżerska kariera i niczego zdecydowanego od tego czasu nie zrobiłeś, by uzupełnić swoje kompetencyjne braki, jest się o co martwić. Jest na rynku wielu, którzy są bardziej wykształceni, więcej umieją, mniej chcą zarabiać i gotowi są pracować znacznie ciężej od ciebie. Może to jest ostatni moment, żeby się obudzić?

Specjalista jako menedżer

Mogło być tak, że twoje wejście na ścieżkę menedżerską dokonało się za sprawą zasług. Wybitny handlowiec, wybitny programista, wybitny analityk czy finansista zasługuje na awans. Zasłużeni, ale niedowartościowani awansem, szybko się wypalamy i pogrążamy w goryczy. Stanowisko nam się należy. "Musimy go awansować, bo odejdzie" - to typowe rozumowanie w takich sytuacjach. Niestety, to racje emocjonalne. Racjonalne spojrzenie na sprawę pokazuje, że awansując wybitnego i zasłużonego specjalistę, na pewno tracimy go jako specjalistę, a niekoniecznie zyskujemy dobrego menedżera.

Tak się składa, że gwiazdy sportu, sceny czy biznesu rzadko zostawiają po sobie wybitnych następców, trudno im zostać trenerami nowych gwiazd. Różne są tego przyczyny, na pewno jednak prawdą jest, że specjalista w roli menedżera skupia się na ogół bardziej na perfekcyjnym wykonywaniu zadań niż na budowaniu zespołu, który by te zadania wykonywał.

Stąd już tylko krok do blokującego postęp perfekcjonizmu czy, co gorsza, konkurowania z własnymi ludźmi.

To w zarządzaniu duży problem, kiedy uśmiechnięty szef, niczego niemal nie zauważając, całym sobą mówi: bądź jak ja. I jeszcze wymościł sobie ciepłe gniazdko w wyimaginowanej galerii zasłużonych…

Może być jeszcze wiele powodów, dla których to właśnie ty. Może ludzie cię po prostu lubią, bo lubisz mylić motywację z zadowoleniem i poczuciem komfortu? A może to było "zasiedzenie" - masz największe doświadczenie, byłeś tam najdłużej, znasz firmę czy dział jak własną kieszeń. Znam menedżera, który mi w takiej sytuacji powiedział z uśmiechem, że "kocha swoją firmę tak jak żonę, no i z firmą spędził dużo więcej czasu".


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy