Plusy igrania z ryzykiem

Dogonić rynek

Znalezienie odpowiedniego pionierskiego rozwiązania wymaga odrobiny szczęścia. Siedząc na zajęciach z ryzyka biznesu w Notre Dame, Doug Wait nie spodziewał się odnaleźć odpowiedzi na nagłe wyzwanie związane z łańcuchem dostaw, na jakie natrafiła jego firma. Wait, dyrektor wytwórni w wartej 1,3 miliona dolarów hucie szkła Pilkington North America, został zaskoczony falą nowych zamówień, które mogły drastycznie zwiększyć ilość i różnorodność produktów wytwarzanych w jego zakładzie w ciągu nadchodzących tygodni. Arkusze kalkulacyjne - jego ówczesny sposób na kontrolowanie wszystkiego - nie mogły podołać temu zadaniu, a istniejące na rynku rozwiązania dawały więcej, niż Pilkington potrzebował.

Gdy jeden z wykładowców ryzyka biznesu uczący tę grupę dowiedział się, że Wait potrzebuje zaawansowanego oprogramowania do ustalenia harmonogramów, zwrócił jego uwagę na firmę, w którą zainwestował - JRG. Firma ta zajmuje się usługami związanymi z zarządzaniem łańcuchem dostaw, czyli tym, czego Wait tak pilnie potrzebował. I robią to szybko. "Rozmowy z nimi rozpoczęliśmy w październiku 2003 r., deklaracje współpracy pojawiły się w listopadzie, a wprowadzenie w życie - pomiędzy grudniem a lutym" - mówi Wait. Na wszystko trzeba było poświęcić ułamek czasu i kosztów, jakie wynikłyby przy wprowadzaniu innych produktów.

Zobacz również:

  • GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
  • Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
  • International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

"Są głodni. Są agresywni. Muszą mieć pewność, że wrażenie, jakie po sobie zostawiają, jest pozytywne" - mówi. Gdy Wait czegoś potrzebował, JRG od razu tego dostarczało.

Ocena technologii

Bill McCreary, wiceprezydent i CIO w Pilkington North America, mówi, że jego firma wykorzystuje trzystopniowy system w celu obserwacji technologii, które mogłaby wprowadzić. Wszyscy pracownicy IT są zachęcani do wyszukiwania nowinek technologicznych, stanowi to część ich pracy.

Gdy technologia trochę dojrzeje (czyli nie jest "dopiero co pokazaną w gazetach" - mówi McCreary), umieszczana jest na ekranie firmowego radaru - to jest pierwszy stopień. Od tego momentu któryś z pracowników ma obowiązek sprawdzania stanu zaawansowania oraz jak najlepszego zrozumienia, o co w niej chodzi. Technologia może pozostać na tym etapie przez nieokreślony czas, jeśli zespół zajmujący się oceną nowości uzna ją za nadal interesującą, ale nie gotową jeszcze do szczególnego zajmowania się nią. (RFID - Radio Frequency Identification - idealnie na dziś pasuje do tej kategorii, uważa McCreary.)

Jeśli technologia jest nadal interesująca i zostanie uznana za wystarczająco dojrzałą, zostaje przeniesiona na poziom drugi, w którym proponuje się przykłady wdrożenia jej w firmie oraz zastosowania możliwych alternatyw. Jeśli przetrwa ten proces, Pilkington jest gotowa do przeniesienia jej na trzeci poziom, czyli jakiejś formy implementacji.

Cotner z firmy Cox stosuje jeszcze prostszą filozofię: testy, testy, a po nich testy. I zwraca uwagę, że sukces odniesiony z jedną wersją wprowadzonej przez ciebie technologii nie oznacza, iż powinieneś entuzjastycznie wprowadzać następne. "Popełniliśmy ten błąd z MySQL 4.0.xx, od razu go wypróbowując" - wspomina Cotner. "Efektem były problemy" (włącznie z drobnym przypadkiem rozpadania się tabel z danymi, który został rozwiązany w kolejnej wersji). To doświadczenie sprawiło, że stał się znacznie ostrożniejszy przy wprowadzaniu kolejnych wersji.

Sprawdź dostawcę

Jazda w celu dogonienia innych, żeby potem wyprzedzić ich i obserwować, jak nikną w oddali, doprowadziła niejednego pioniera do wypadku. Ale wiele takich problemów można uniknąć, odpowiednio badając nowego dostawcę.

Coakley z Epsilon przeżył chyba najgorszy przypadek. Prawie 15 lat temu firma zdecydowała się zbudować dużą część platformy zarządzającej programami marketingowymi na produktach producenta superkomputerów - Thinking Machines. Epsilon stał się pierwszą firmą, która postawiła na sprzęt uznawany za lepszy od najlepszych. Wyglądało to na idealne dopasowanie wymagań, jakie Epsilon stawiał możliwościom oprogramowania z niesamowitą mocą oferowaną przez Thinking Machines, dopóki te nie utonęły w problemach niewłaściwych decyzji zarządu w 1995 r.

"Musieliśmy przeprowadzić wszystko sami" - wspomina Coakley. "Produkty Thinking Machines były tak nowe, że musieliśmy sami pisać całe oprogramowanie dla tych przeklętych maszyn". Minęły miesiące, zanim Epsilon ostatecznie zakończył transformację. Ale doświadczenie nauczyło Coakleya, żeby być bardzo ostrożnym przy współpracy z nowymi dostawcami. Na przykład, gdy Epsilon postanowił sprawdzić firmę Netezza, Coakley sprowadził ludzi spoza działu IT, nawet z biura CFO, żeby uważnie rzucili na to okiem. "Ludzie tacy jak ja, świadomi, że powinni sceptycznie podchodzić do takich inwestycji, wciągają się w takie pomysły" - uważa Coakley. "Czasem potrzebujesz kogoś z zewnątrz, żeby zadał konkretne pytania". Finansiści z Epsilon wkopali się w rachunki Netezza, podczas gdy dział sprzedaży upewniał się, czy firma ma solidny pomysł na przerobienie technologii na możliwy do sprzedania produkt.

Wewnętrzne przygotowania

Zakładając, że proces egzaminowania zakończył się podpisaniem umowy, nadal powinieneś w jakiś sposób przygotować twoich pracowników na ewentualność porażki. Doreen Griffith, CIO i wiceprezydent w Securities America (SA), wspomina, jak dostawca oprogramowania (nie chce podawać nazwy) odsunął się od współpracy z nimi, zostawiając Griffith z porzuconym produktem, który miał być główną ofertą dla ponad 1500 klientów. Ale, jak mówi, wykształcona kultura zachowania w ryzykownych sytuacjach przyszła z pomocą: SA wykupiła źródło programu i sama kontynuowała jego rozwój.

Ta sama filozofia dotyczy innych produktów opartych na technologii, z których korzysta SA (włączając w to bazę danych MySQL i technologię VIP oferowaną przez firmę Asterysk). Gdy produkt zaczyna być wykorzystywany przez SA, dobierają się do niego informatycy i poznają na wylot. Dzięki temu, gdy wynikną problemy z dostawcą, SA będzie w stanie poradzić sobie bez niego.

Średniej wielkości przedsiębiorstwa, takie jak SA, nie są jedynymi, które mogą skorzystać na podejściu: "gdy to masz, jest twoje". PPG Industries, zatrudniająca ponad 30 tysięcy pracowników fabryka szkła i pochodnych produktów chemicznych, wyznawał tę samą filozofię, gdy szukał narzędzia do śledzenia pomysłów w firmie. PPG było już gotowe do skonstruowania własnego systemu opartego na Internecie. Ale gdy firma miała rozpocząć wdrażanie nowego pomysłu, telefon od zewnętrznego dostawcy, MindMatters Technologies, doprowadził do zainstalowania systemu, który dostarczył oczekiwane rezultaty bez szamotania się i dodatkowych wydatków związanych z dużym przedsięwzięciem.

A, jak twierdzi dyrektor IT w PPG Jim Johnston, fakt, że PPG było już wcześniej przygotowane do wprowadzenia nowego systemu, samo złagodziłoby problem, gdyby MindMatters wpadło w kłopoty. Dodatkowo część kontraktu zapewnia, że kod źródłowy oprogramowania MindMatters jest w depozycie, dzięki czemu PPG będzie mogła kontynuować pracę, gdyby coś nieprzewidzianego się wydarzyło.

Ogranicz zakres

Zawężenie zakresu nowej technologii również może pomóc. Nawet jeśli miałaby ona usprawnić szczególnie istotny fragment twoich działań. "Czy uzależnilibyśmy całą sieć Western Hemisphere od czegoś takiego jak JRG? Nie" - mówi McCreary z Pilkington. Zamiast tego usługi JRG zostały wprowadzone w jednej z fabryk, umożliwiając szybsze przechodzenie na nie w innych działach firmy i pozwalając utrzymać pracę w czasie rzeczywistym, co jest wymagane w produkcji automatycznej.

Gdyby nie wyszło z JRG, McCreary był pewien, że nie zagroziłoby to istnieniu firmy. "Porażka tego przedsięwzięcia zmusiłaby nas do powrotu do arkuszy kalkulacyjnych" - mówi. "Pracowalibyśmy w soboty i niedziele, zwiększyłyby się koszty, ale klienci niczego by nie zauważyli". A kontrakty zakupu od JRG wymyślone przez Waita pomogły zagwarantować minimum strat finansowych, gdyby coś poszło nie tak. "Opracowaliśmy strukturę biznesu, aby zminimalizować ryzyko" - mówi Wait. "Na początku nie było dużych pieniędzy". A fakt, że JRG utrzymywał usługę tylko luźno związaną z danymi firmy, oznaczał, iż fabryka mogła łatwo odłączyć się i przestać płacić za nią w tym samym czasie. Uniknęło to częstego błędu blisko związanych dostawców usług ERP z długoterminowymi kontraktami.

Nie pomagaj wrogowi

Jest jeszcze dodatkowe ryzyko, które dociera do niektórych dopiero na długo po wdrożeniu systemu u siebie: twoje wysiłki mogą pomóc twoim konkurentom.

Coakley z Epsilon spodziewa się, że cała praca, jaką włożyła jego firma, aby upewnić się, że system oferowany przez Netezza będzie sprawnie działał w Epsilon, teraz opłaci się jego konkurentowi, firmie Acxiom, która wykupiła produkt Netezza latem. Coakley zwraca uwagę, że pionierzy mogą zawrzeć odpowiednie porozumienia z dostawcami. Ale te uzgodnienia mogą kosztować dodatkowe pieniądze. "Jeśli nie zdecydujecie się na wyłączność, wówczas możecie mieć pewność, że z waszych działań prędzej czy później skorzystają konkurenci" - mówi. Kluczem jest, aby mieć pewność, że będziecie w stanie lepiej wykorzystywać produkt, nawet gdy nie będziecie jedynym klientem. I pomimo że produkty Netezza nie zapewniają już takiej przewagi jak kiedyś, Coakley uważa, że Epsilon może lepiej wykorzystywać jej produkty, co doda wartość do jego oferty. A jeśli nie skorzystaliby z usług Netezza, nigdy nie wykonaliby tego pierwszego skoku. Nagroda warta więc była zagrożenia. "Nigdy nie chcesz być w sytuacji, gdy mówisz: my też. Zawsze chcesz być uważany za lidera" - mówi Coakley.

Johnston z PPG ma mentalność człowieka, który wymusza na firmach wzięcie na siebie ryzyka zostania pionierem. Analizując doświadczenie PPG, które cały czas chce tworzyć nowe produkty, Johnston mówi: "Jeśli jesteś pierwszy na rynku, to rynek jest twój. Zawsze możesz podążać za innymi i łapać to, co oni zostawią. Ale ja wolałbym być przed nimi".

Uważaj na ryzyko

"Nie ma takiego numeru".

Najbardziej koszmarnym zakończeniem scenariusza dla pionierów wykorzystujących nowe technologie jest bankructwo dostawcy. A biorąc pod uwagę fakt, że większość nowo powstałych firm bankrutuje, jest to realne zagrożenie. Ale odpowiednio przeprowadzone sytuacje łagodzące mogą pomóc firmom go uniknąć lub pozbierać się po niefortunnych wydarzeniach, nawet po całkowitym upadku dostawcy.

Tłumaczenie tekstu opublikowanego w amerykańskiej edycji CIO: Zbigniew Grzegorzewski


TOP 200