Personalne tango, czyli jak nauczyć słonia tańczyć
-
- Ewa Mastyk-Musiał,
- 06.01.2003
Unikalne zdolności i kompetencje czynią z ludzi pracowników nie do zastąpienia. Ich utrata może być bardzo kosztowna. Nic więc dziwnego, że pozyskiwanie pracowników uzupełniane jest w firmach przez inne strategie personalne. Działy personalne planując zatrudnienie, zastanawiają się nad mechanizmami i instrumentami pozwalającymi zatrzymać, pozyskanych często dużym nakładem środków, pracowników w przedsiębiorstwie. Służy temu przekazywanie im wartości identyfikujących ich z firmą, wynagrodzenie motywujące ich do najlepszych działań oraz planowanie karier pracowników, łączących dążenia jednostki z przyszłymi planami rozwojowymi firmy.
Szczególne znaczenie ma zwłaszcza strategia angażowania uczestników organizacji w jej cele, problemy i wyniki, co łączy się właśnie z uprawomocnianiem pracowników i przywracaniem im odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Ponieważ pracownik sam decyduje o stopniu swego zaangażowania w procesy pracy i życie organizacji, należy zachęcać go do tego zarówno przez prowadzenie właściwej polityki personalnej (promowanie modelu kapitału ludzkiego zainteresowanego rozwojem pracowników i modelu marketingu kadrowego wspierającego potrzeby pracowników w różnych stadiach ich związku z firmą), jak i przez wdrażanie systemu motywacyjnego wzmacniającego ich odpowiedzialność, obowiązkowość, zadowolenie i efektywność realizacji zadań.
Budując system motywacyjny wspierający zmiany, spełnić należy kilka warunków wstępnych, a mianowicie:
Zobacz również:
Ocenianie wyników pracy wspiera zmiany poprzez realizację następujących zadań:
a) zwiększenie odpowiedzialności i zaangażowania w procesy personalne i zmiany kierowników liniowych, a więc tych, których rola w zmianach - przekonywanie o ich potrzebie, wdrażanie i monitorowanie wyników - jest szczególnie istotna
b) komunikowanie i motywowanie pracowników do realizacji misji firmy. Wynikający z tego proces uzgadniania celów może mieć charakter bardziej negocjacyjny niż nakazowy
c) zwiększenie roli i stworzenie okazji do praktykowania takich wartości w pracy, jak: efektywność, zaangażowanie, udział w decyzjach (także restrukturyzacyjnych), bycie elastycznym, cenienie jakości i docenienia strategicznej integracji.
d) rozwijanie i szkolenie pracowników zgodne z realizowanymi przez firmę celami oraz odkrywanie ich zdolności i umiejętności
e) nagradzanie za indywidualne wyniki pracy oraz łączenie wynagrodzenia jednostkowego z zespołowym (wspiera to metoda oceny 360 stopnie, która uzupełnia oceny dokonywane jedynie przez kierowników)
f) redukowanie wpływu związków zawodowych, które często przeciwstawiają się zmianom.
W tradycyjnym cyklu oceniania wyników pracy najpierw ustalano cele indywidualne, a potem mierzono stopień ich osiągnięcia (zwykle za pomocą skal ocen), oznajmiano ich rezultaty i w następstwie uzyskanych ocen podejmowano decyzje o szkoleniach, kierunkach rozwoju, nagradzaniu czy dyscyplinowaniu pracowników. Osiągane wyniki indywidualne mogły wpływać w następnym cyklu oceniania na ustalanie lub korygowanie celów. W tradycyjnym modelu efektywnego zarządzania przyjmowana była przy tym głównie zasada równego płacenia za pracę wartościowaną według jej złożoności. Uległo to transformacji wraz ze wzrostem znaczenia indywidualnych wyników pracy oraz wiodącej roli zespołu w zmianach i w osiąganiu celów organizacji.
Byle nie po równo
Ocenianie pracownika za osiągnięte wyniki jest dla załogi sygnałem, że w firmie zostało rzucone wyzwanie wartościom i założeniom będącym najgłębszym wymiarem kultury firmy, a więc że ona także będzie ulegać zmianie. Znaczenia nabiera w niej uczciwe (dawniej równe) traktowanie pracowników, podkreślenie ich związku z organizacją (uzależnienie ich wynagrodzeń od celów organizacji, a nie izolowanie pracowników od strategii firmy), wymaganie od kierowników, aby podejmowali nawet trudne decyzje personalne (zapobieganie sytuacjom wynikającym z chęci podobania się wszystkim) oraz uświadomienie pracownikom, że organizacji nie stać na wszystko (świadomość kosztów pracy).
Osłabienie wpływu związków na pracowników odbywa się przez wskazanie pracownikom innej, lepszej niż przetargowa, drogi ustalania wysokości ich wynagradzania. Zespołowe określanie standardów pracy i odpowiadającej im płacy przy wspólnej akceptacji kryteriów oceniania wyników łamie monopol związków zawodowych jako jedynego partnera pracodawców w określaniu systemów płacowych.
Wynagradzanie za wyniki zaspokaja aspiracje i potrzebę uznania pracowników, zmniejsza więc sens działania formalnych reprezentacji pracowników.
Jak wykorzystywać strategie personalne w zarządzaniu projektami zmian, pokazują globalne firmy działające w Polsce, a szczególnie firmy należące do Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Stanowić one mogą dla menedżerów polskich miejsce naturalnego laboratorium szkoleniowego. Warto więc podejmować wysiłek, aby się w nich zatrudnić lub przynajmniej odbyć praktykę. Daje to możliwość poznania zasad funkcjonowania organizacji w ruchu7, do których należy także jawne zarządzanie8 oraz szansę indywidualnego rozwoju. W chwili obecnej dostęp do permanentnego uzupełniania wiedzy ma bowiem miejsce głównie dzięki organizacjom inwestującym w rozwój swych pracowników.
Między globalną konkurencją a kształceniem istnieje dziś ścisły związek. Inwestowanie w szkolenie pracowników zwiększa możliwości rozwoju, a więc efektywnego wprowadzania zmian. Szkolenie pracowników jest tym potrzebniejsze, że istnieje luka między formalnym systemem edukacyjnym a wymogami współczesnej konkurencji.
O ile przeciętne przedsiębiorstwo w USA wydaje na szkolenie jednego pracownika mniej niż 150 USD rocznie, to firmy, które zaliczane są w świecie biznesu do najlepszych, jak General Electric, IBM, ATT, Xerox, Motorola wydają na szkolenie pracownika w skali roku od 1150 do 3500 USD. Motorola udowodniła, że otrzymuje 33 USD zwrotu z każdego zainwestowanego w szkolenie dolara9. W krajach Unii Europejskiej na szkolenie każdego pracownika przeznacza się w ciągu roku średnio od 500 do 1500 euro, a w krajach najwięcej inwestujących w edukację - w granicach 7% funduszu wynagrodzeń10. Zadaniem edukacji jest kształcenie jednostek twórczych, przedsiębiorczych i umiejących radzić sobie z problemami, a nie jednostek dobrze przystosowanych do ukształtowanych w przeszłości struktur i sposobów działania.
