Proste zasady Welcha doskonale potwierdzają się z moim doświadczeniem, na przykład teoria kwantyfikowania menedżerów przez cztery "E" i jedno "P", czyli energy, energize, edge, execute i passion. Miej energię, umiej energetyzować innych, bądź śmiały i nie bój się wyzwań. Welch pisze, że znał wielu ludzi, którzy mieli pierwsze trzy "E", byli wulkanami energii i śmiałości, ale nie mieli czwartego "E". Nie posiadali zdolności do execute, nie potrafili dostarczyć rezultatów. To nie wszystko, bo prawdziwy lider musi mieć jeszcze prawdziwą pasję życia, zarażania entuzjazmem, by umieć się nią dzielić, inspirując swoje otoczenie. Ja w to wierzę, bo to naprawdę działa.

Opowiada Pan z entuzjazmem o Welchu, a przecież Collins, po analizie sukcesów najlepszych firm z Top 500 Fortune, przyznaje: byliśmy zdziwieni, wręcz zaszokowani, kiedy odkryliśmy, jakiego rodzaju przywódcy są niezbędni. Nie są to wielkie i popularne osobowości, które zyskują powszechną sławę. Przeciwnie, to są postacie z innego świata - spokojne, zdystansowane, a nawet ukryte w cieniu swoich firm. Ukryty Jack Welch albo Bill Gates lub duet z Google? Nie wierzę…

- Ależ z tego nie wynika wcale sprzeczność. Nazwane przez Collinsa "przywództwo piątego stopnia" to swoisty paradoks połączenia skromności z determinacją do osiągania profesjonalnego rezultatu. Zalecał: nie patrzcie tylko na charyzmę lidera, bo nie w tym tkwi esencja sukcesu. Sukces buduje się na determinacji, na wizji, na zaangażowaniu. Skromność pomaga, choć czasem jest w opozycji do charyzmy. Skromność ułatwia kontakt z ludźmi, w zarządzaniu nimi. Tak naprawdę to jesteśmy dyrygentami. Żaden z liderów nie jest wirtuozem-instrumentalistą, nie wychodzi na samotny recital.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

W książkach i artykułach o wielkich CEO nie znajdowałem, że byli skromnymi ludźmi. No może Herb Kelleher, CEO Southwest, był inny. By przekazać menedżerom, jak stworzyć tanie linie lotnicze, sprzątał z nimi samoloty. Ale o nim mówi się jako o wielkim ekscentryku.

- Kelleher jest ekscentryczną postacią, ale zarazem charyzmatyczną! To człowiek, który potrafił całą załogę unieść w powietrze. Sprzątał, obsługiwał klientów, by zburzyć stereotyp sztywnej, drogiej, a więc dalekiej od oczekiwań klienta obsługi. Widząc osobisty przykład działań CEO, pracownicy Southwest chcieli również zrobić coś ważnego dla firmy, uważając, że zarazem robią coś istotnego dla siebie. Klient myślał: to jest linia lotnicza, która zmienia moje wyobrażenie o liniach lotniczych! On tę firmę uniósł w powietrze, nie płacąc wcale najwięcej swym pracownikom. Pasażer od początku odprawy na lotnisku czuł, że to jest przewoźnik bardziej myślący o kliencie niż klasyczne, drogie linie lotnicze. On dotarł do ukrytych potrzeb klienta i pod te potrzeby stworzył nowy model biznesowy. Tego żadna firma lotnicza wcześniej nie zrobiła. Przesłanie jest takie: nie przeceniajmy charyzmy, która nie ma prawa zastępować tego, co jest najważniejsze pośród cech prawdziwego lidera. Jim Kouzes i Barry Posner, dwóch prekursorów teorii leadershipu na świecie, badało w latach 80. i 90. bardzo obszerne spektrum przedsiębiorstw, by wysublimować cechy podziwianego lidera. I co się okazało? Że najważniejsza cecha, którą powinien mieć lider, to uczciwość. Podwładni mówili, że najlepszy lider nie musi być nawet uporządkowany w swych działaniach, najważniejsze, żeby właśnie był uczciwy i inspirujący. Przemijają czasy charyzmatycznych liderów, dziś już prawie takich nie ma na świecie. To dotyczy także polityki, bo i Clinton, i Blaire stracili na trwale swą charyzmę, gdy skręcili z drogi uczciwości.

Collins twierdzi, że wielcy liderzy bardziej przypominają Lincolna lub Sokratesa niż Pattona czy Cezara. A jak ocenia Pan teorie, w których biznes porównuje się do strategii wojennych?

- Te analogie zawsze były mi odległe i nigdy nie byłem przekonany do traktowania biznesu jako kampanii wojennej, która jest prowadzona przez wielkie armie pod kierunkiem jednego wodza. Od teoretyków bardziej cenię praktyków, ale ze świata biznesu.

Przywołując jeszcze Colinsa:"Lis wie wiele rzeczy, ale jeż wie jedną ważną rzecz. Lisy próbują osiągnąć kilka celów jednocześnie i dostrzegają całą złożoność świata, ale są bardziej roztargnione i zdekoncentrowane, próbują działać na wielu poziomach, rzadko skupiając swą uwagę na jednej ogólnej koncepcji. Jeże upraszczają świat, sprowadzając go do jednej naczelnej idei". Czy Pan się zgadza, że prawdziwy lider powinien postępować jak jeż?

- Oczywiście! Dodam, że jest jeszcze jedna cecha charakterystyczna dla strategii lisa: szuka zawsze i wszędzie okazji. Jeż nie szuka okazji, jest ciągle skoncentrowany na wybranym celu. Wie, w jakim kierunku idzie i w wybrany sposób przegrupowuje organizację oraz koncentruje siły, aby cel mógł być osiągnięty, To jest trudne, bo pomyłka lidera może drogo kosztować. Ale to jedyna droga, by świetna firma stała się firmą wyjątkową.

Czy to znaczy, że trzeba upraszczać wyzwania?

- Upraszczać, ale w tym znaczeniu, że pomija się to, co mało istotne, co nie jest związane z osiąganiem celu.

Czy wszyscy, którzy stworzyli wielkie przedsiębiorstwa, byli w pewnym stopniu jeżami?

- To dość prawdopodobne, myślę, że analiza fundamentów decyzji i strategii pokazałaby taką prawidłowość.