Mówimy tutaj o ogromnej sieci ponad 1700 sklepów, często w małych miasteczkach, w których jest tylko urząd pocztowy i czasem oddział jednego banku. To jest właśnie sposób dotarcia hurtowego do klienta w skali masowej - 7 dni w tygodniu. Obecnie osiągnęliśmy już poziom ponad pół miliona płatności miesięcznie, a będzie ich jeszcze więcej, ponieważ system ten działa od niespełna roku.

Lider i szkoły strategii

Skoncentrowanie się przez Raiffeisen Bank na środkowym segmencie rynku było decyzją strategiczną. Chciałbym się dowiedzieć, jakie strategie są wykorzystywane w kierowaniu tak dużą instytucją. Istnieje kilka szkół. Tradycyjna, czyli planistyczna, zakłada, że menedżerowie mogą dość swobodnie podejmować strategiczne decyzje kształtujące los firmy. Czy taka jest rzeczywistość?

- Z jedną korektą: taką strategię może stworzyć prawdziwy lider, a nie tylko menedżer. To istotna różnica. Dlaczego? Bo menedżer realizuje określony scenariusz. Menedżer realizuje strategię, lider ją kreuje. Mówimy więc o przywództwie w firmie, o tym, czy ono istnieje i jakie jest, dlatego firmy wybierają różne szkoły strategiczne.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Szkoła pozycyjna punkt ciężkości analizy przesuwa do otoczenia firmy, stopień swobody decyzyjnej menedżerów jest w konsekwencji ograniczony.

- Jestem zwolennikiem tezy, że wszystko zaczyna się i kończy na przywództwie. Lider swe zdolności przywódcze może przenosić na całą firmę i wówczas jej pozycja na rynku jest inna, nawet gdy konkurencja pozostaje silna. Ale - co ważne - mówimy o przywództwie firmy, która ma lidera, a nie o nominalnej funkcji jednego człowieka, który ma na wizytówce tytuł CEO.

W Polsce jest silne przywództwo biznesowe, nie brakuje też wybitnych indywidualności. Ale wielu z tych liderów pozostaje w cieniu, ich nazwiska nie są na pierwszych stronach gazet, choć firmy i marki przez nich wykreowane zna prawie każdy Polak i, co chciałbym podkreślić, znają je również klienci na innych rynkach, bo te spółki po kilku latach działalności zdołały podbić zarówno Europę, jak i odleglejsze rynki. Ci liderzy potrafili w ciągu kilkunastu lat polskiej transformacji gospodarczej stworzyć firmy walczące jak równy z równym z globalnymi koncernami.

Przywództwo firmy jest niebywale istotne, z niego wynika, jak silny jest stopień swobody decyzyjnej jej menedżerów. Dlatego w Raiffeisen Bank Polska, od początku mojego kierownictwa, inwestowaliśmy w rozwój liderów, tworząc Akademię Przywództwa Raiffeisena. W niej regularnie szkolimy najwyżej postawionych ludzi w banku, tzw. TOP45, czyli zarząd i wszystkich dyrektorów raportujących do zarządu, a u nas w banku jest ich akurat czterdziestu pięciu. Pierwszy roczny program Akademii przeprowadziliśmy wspólnie z Harvard Business School i dziś moi liderzy mogą poszczycić się dyplomami tej szacownej uczelni. Dla średniej kadry menedżerskiej, tzw. TOP200, stworzyliśmy Akademię Zarządzania, natomiast Akademia Umiejętności jest dla pozostałych pracowników.

A tak skrajne podejście jak prezentowane przez zwolenników tzw. ekologii populacyjnej, którzy twierdzą, że menedżerowie mają tylko złudzenie swobody wyboru, gdyż ich wpływ na losy firmy jest znikomy w porównaniu z otoczeniem?

- Raz jest burza, kiedy indziej spokój. Właśnie teraz na rynkach kapitałowych mamy okres lekkiego sztormu. Czy przerodzi się to w huragan, czy powróci cisza? Dla lidera piękno biznesu polega na tym, że jednoznaczna odpowiedź nie istnieje. Możemy tylko coś przewidywać, a rzeczywistość nas często zaskakuje.

Nie zgadzam się jednak z podejściem zwolenników ekologii populacyjnej. Liderzy też kształtują rzeczywistość. Rynek to nie jest nieokreślona z kształtu i struktury magma. Na tym rynku są konkretni gracze, to oni oddziałując na siebie, zmieniają jego kształt, osiągając sukcesy bądź ponosząc porażki. Często tłumaczę naszym pracownikom, że nie mają do czynienia z bezkształtną masą, bo rynek jest policzalny, bardzo wiele można osiągnąć dzięki analizom. James C. Collins starał się znaleźć prawidłowość pomiędzy zmianą i rozwojem firm a ich rynkowym zwycięstwem. I znalazł ją, odpowiadając na pytanie: jak stworzyć z firmy dobrej firmę zwycięską? Analizował wszystkie firmy z Top500 miesięcznika Fortune w ciągu ostatnich trzydziestu lat, szukając wśród nich tylko tych trwale wybitnych.

Ale w takiej masie zidentyfikował zaledwie kilkanaście firm zwycięskich!

- To jest w tych badaniach najciekawsze: jak zidentyfikować trwałe prawidłowości, jako czynniki sukcesu, które były wspólne dla tych kilkunastu firm, mimo ich zupełnie odmiennych branż i modeli biznesowych. I widać, że ten fenomem polega przede wszystkim na przywództwie! Ale czy taka jest ostateczna odpowiedź i zarazem recepta na wieczne powodzenie w biznesie? Minęło pięć lat od ukazania się tej książki (w Polsce trzy lata) i okazało się, że kilka z tych firm przestało być zwycięskimi. Bo utraciły swą wyjątkową zdolność do strategicznej adaptacji. To jest wielka umiejętność polegająca na przewidywaniu zachowań rynku i dostosowywania się do tych zmian ze swoją strategią. Zmieniać strategię, wyprzedzając stadne zachowania, i to zanim zmuszą nas do tego niekorzystne okoliczności.

Zasada jeża

Imperatyw istnienia dla top menedżmentu w Raiffeisen Bank Polska to lektura książki Jamesa C. Collinsa "Od dobrego do wielkiego. Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm"? Po co rozdał Pan tę książkę swoim menedżerom, czego Pan się spodziewa?

- Tego, że ich codziennie będzie inspirować do poszukiwania swojego stylu lidera. Przyznaję, że od teoretyków, opisujących różne szkoły strategii, bardziej interesują mnie praktycy biznesu, i to o nich pisze swoją pracę Collins. Ale to nie jedyna książka, którą polecam swoim liderom. Innym, równie świetnym podręcznikiem przywództwa jest "Winning, czyli jak zwyciężać", byłego CEO General Electric, Jacka Welcha. Ta książka jest ekstraktem i kwintesencją leadershipu. Przecież on był przez ponad dwadzieścia lat liderem, a jego przywództwo przełożyło się na spektakularne sukcesy GE, mimo różnych etykietek, jakimi był hojnie przez rynek obdarzany. Welch otwarcie pisze o swoich metodach, doświadczeniach i prawidłowościach, które odkrył, kierując największą firmą na świecie, co było jego sukcesem, a co porażką. Chciałbym bardzo, aby takie książki powstały o polskich liderach i ich firmach, także tych mniejszych, bo wiele z nich ma wpisane w swą krótką historię wspaniałe osiągnięcia.