Paradoks strategii powstaje z potrzeby dokonywania trwałych wyborów w obliczu nieuniknionej niepewności. Rozwiązaniem paradoksu jest rozdzielenie zarządzania trwałymi wyborami od zarządzania niepewnością. Ponieważ niepewność wzrasta wraz z branym pod uwagę horyzontem czasowym, podstawą alokacji podejmowania decyzji jest horyzont czasowy, za który odpowiadają poszczególne szczeble hierarchii organizacyjnej: centrala korporacyjna, odpowiedzialna za najdłuższy horyzont czasowy, musi skupiać się na zarządzaniu niepewnością, podczas gdy menedżerowie operacyjni muszą skupiać się na osiąganiu wyników z trwałych wyborów. Jest to zasada Wymaganej Niepewności. Krytycznie ważnym narzędziem przy stosowaniu Wymaganej Niepewności jest Strategiczna Elastyczność, podejście służące do identyfikowania niepewności oraz rozwijania opcji potrzebnych do łagodzenia ryzyka lub wykorzystywania szans.

Tekst publikujemy za zgodą firmy Deloitte, dzięki której książka "Paradoks strategii" ukazała się w Polsce, nakładem Wydawnictwa Studio EMKA; skróty - redakcja.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

¹ Roosevelt poczynił te uwagi w mowie zatytułowanej "Obywatelstwo w republice", bardziej znanej jako "Człowiek na arenie". Została ona wygłoszona na paryskiej Sorbonie 23 kwietnia 1910 r. Patrz:http://www.theodoreroosevelt.com/trsorbonnespeech. html dostęp z 17 lipca 2006 r.

² Patrz:http://en.thinkexist.com/quotes/elie_wiesel/ , dostęp z 17.07.2006.

³ Gilbert Dan (2006): Stumbling on Happiness, Nowy Jork, Alfred A. Knopf.

⁴Cztery warte przeczytania prace, w których dokonano tego rodzaju porównań, to w kolejności alfabetycznej: Collins James C. i Jerry I. Porras (1994): Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Nowy Jork, HarperBusiness; Collins Jim (2001): Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't, Nowy Jork, HarperBusiness; Joyce William, Nitin Nohria i Bruce Roberson (2003): What (Really) Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success, Nowy Jork, HarperBusiness; Marcus, Alfred A. (2006): Big Winners and Big Losers: The 4 Secrets of LongTerm Business Success and Failure, Upper Saddle River, New Jersey, Wharton School Publishing.

⁵ Podziękowania dla Terry'ego Wanga, doktoranta Ivey Business School, za dokonanie przeglądu stosownych badań.

⁶ Patrz: Porter M. E. (1987), "From Corporate Strategy to Competitive Advantage", Harvard Business Review, tom. 65, Nr 3 i Goold Michael, A. Campbell oraz M. Alexander (1994), Corporate Level Strategy, Nowy Jork, Wiley.