Paradoks strategii. Na czym polega?

Zwalczanie dryfowania ku przeciętności to dopiero półmetek: gdyby centrala korporacyjna J&J poprzestawała na zmuszaniu swoich jednostek biznesowych do zajmowania strategicznych pozycji wysokiego ryzyka i wysokiego zwrotu, to łączne zwroty całej firmy zapewne wykazywałyby wysoką zmienność i średnią nie lepszą niż jakikolwiek inny portfel inwestycji. J&J wyróżnia to, że wychodzi poza zwykłe wymuszanie wyników, do aktywnego zarządzania ryzykiem bez podkopywania koncentracji jednostek biznesowej na wynikach.

Przy jednostkach biznesowych, skupionych na generowaniu zwrotów, J&J zarządza niepewnością poprzez wysoko wyspecjalizowany organ centrali korporacyjnej, który identyfikuje adekwatne strategiczne niewiadome i przeznacza zasoby na tworzenie opcji potrzebnych do pokonania ich. Wykraczając poza proste "ułatwianie komunikacji" lub "inwestowanie w okazje w nowych obszarach", J&J pioniersko wyznacza centrali korporacyjnej nową rolę, nadając strukturę i powtarzalność przenikliwości i intuicji, które tradycyjnie były domeną "heroicznego" dyrektora generalnego. Wynikające z tego podejście, zwane Strategiczną Elastycznością, obejmuje cztery fazy:

  • Antycypowanie: budowanie scenariuszy rozwoju w przyszłości
  • Formułowanie: stworzenie optymalnych strategii dla każdego z tych scenariuszy
  • Akumulowanie: określenie, które z opcji strategicznych mogą być wykorzystane
  • Zarządzanie: zarządzanie portfelem opcji strategicznych

Czytelnik może tu rozpoznać sylwetkę jednego lub więcej uznanych narzędzi zarządzania - planowania scenariuszowego, planowania strategicznego lub opcji realnych, by wymienić tylko trzy najbardziej oczywiste. Ale Strategiczna Elastyczność nie jest pastiszem istniejących podejść. (...)

Zobacz również:

  • GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
  • Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
  • International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Ze scenariuszami pod ręką, kolejnym krokiem jest Formułowanie optymalnych strategii dla każdego z nich. Ponownie istnieje rozwinięta dyscyplina formułowania strategii, na której można polegać, że dostarczy wskazówek do zbudowania udanej strategii przy danym zestawie warunków konkurencyjnych.

Jednak w kontekście Wymaganej Niepewności formułowanie strategii ma bardzo różne cele w zależności od naszego relatywnego skupienia na zarządzaniu niepewnością lub osiąganiu wyników z trwałych wyborów. Jak to obrazuje studium przypadku Alliant Energy, celem na poziomie zarządu i centrali korporacyjnej jest tworzenie opcji strategicznych. Na poziomie dywizjonalnym, gdzie trzeba dokonywać trwałych wyborów na rzecz konkretnej strategii, kluczem jest zabezpieczenie przed negatywnym ryzykiem towarzyszącym wybranej strategii.

Z opracowanymi scenariuszami i strategiami wyzwaniem staje się przełożenie tego dzieła analitycznego na konkretne działania. Fazy Akumulowania i Zarządzania są analizowane w kontekście przejęć i fuzji, joint venture, oraz mniejszościowych inwestycji kapitałowych, które miały miejsce w sektorze usług finansowych w ciągu ostatnich dziesięciu lat. Uwydatniając różnicę pomiędzy zwykłymi opcjami rozwoju a prawdziwymi opcjami strategicznymi, przykłady z sektorów bankowości inwestycyjnej i finansów międzynarodowych ilustrują, jak centrala korporacyjna może stworzyć istniejącym jednostkom biznesowym zdolność dokonania posunięć, które byłyby dla nich niedostępne, gdyby pozostawiono je samym sobie.

Akumulowanie właściwego portfela opcji realnych tworzy strategię inwestycyjną, która odzwierciedla niepewną naturę potrzeby posiadania konkretnego aktywu. Kluczem do realizacji wartości opcji jest zadbanie, by inwestująca firma miała kontrolę wymaganą do zachowania i wykonania opcji, którą stworzyła. Polega to na utrzymywaniu delikatnej równowagi. Jeśli inwestycji generującej opcję pozostawi się zbyt dużo swobody, może ona ewoluować w sposoby, które uczynią ostateczne wykonanie opcji niemożliwym. Zbyt mała autonomia może podkopać zdolność opcji do przetrwania jako samodzielna inwestycja, czyniąc ją zbyt kosztowną do zachowania lub porzucenia.

Czy to przy wykonaniu, czy porzuceniu opcji, istnieje potrzeba zdrowego napięcia pomiędzy kierownictwem dywizjonalnym a korporacyjnym, przy określaniu kierunku działania. Proste zalecenia "odgórności" lub "oddolności" ukrywają nieodłączną subtelność i niuanse korporacyjnego podejmowania decyzji. Przewodnie zasady zarządzania tym napięciem są szczegółowo opisane w rozdziale 10., wraz z niektórymi obserwacjami odnośnie tego, jak wycenić opcję strategiczną i jak zapewnić, aby cały proces był samoodnawialny.

Książka "Paradoks strategii" nie jako pierwsza zauważa, że przyszłość jest nieprzewidywalna i że tworzenie strategii musi brać tę niepewność pod uwagę. Nowością jest to, że tutaj niepewność nie jest refleksją po fakcie, nie czymś rozważanym po tym, jak trwałe wybory zostały dokonane. Zamiast tego, niepewność stawiana jest w trzonie podejmowania decyzji na najwyższych szczeblach organizacji, bo tylko dzięki temu możemy liczyć na właściwe skierowanie paradoksu stwarzanego przez niepewność.

W kontekście Strategicznej Elastyczności scenariusze ulegają transformacji z dodatku do planowania strategicznego, w jego fundament, bo scenariusze służą do definiowania kluczowych strategicznych niepewności, w których obliczu stoi firma (faza Antycypowania). Opracowanie strategii nie jest już więcej określeniem, jakich trwałych wyborów dokonać, a zamiast tego jest procesem służącym identyfikacji, które rodzaje ryzyka firma zaakceptuje, przed którymi się zabezpieczy i których uniknie (faza Formułowania). Fazy Akumulowania i Zarządzania opierają się na zasadach Wymaganej Niepewności i czynią możliwym to, że konkretne decyzje inwestycyjne oraz bieżące działania strategiczne na wszystkich szczeblach hierarchii odzwierciedlają odpowiedni nacisk na trwałe wybory oraz niepewność. Rezultatem jest zintegrowane podejście do tworzenia większej wartości przy niższym ryzyku. Mniej więcej na tyle możemy próbować zbliżyć się do dostawania czegoś za nic.Nowy dyskurs strategiczny

(...) Paradoks strategii polega na tym, że warunki konieczne sukcesu są często przesłankami porażki. W obliczu bolesnego kompromisu pomiędzy zwrotami z odważnego trwałego wyboru a ryzykiem dokonania złego trwałego wyboru, większość organizacji odmawia sobie możliwości chwały, w zamian za egzystencję pozbawioną wspaniałości.

Nie wszystkie porażki biznesowe są rezultatem charakterystyk zazwyczaj kojarzonych z sukcesem: niekompetencja, arogancja, samooszukiwanie się i wiele innych przyczyn katastrof zdecydowanie nie stanowi składowych zwycięstwa. Lecz przynajmniej niektóre porażki są powodowane dobrą strategią i solidną realizacją. Rozumienie ostatecznej przyczyny paradoksu strategii jest konieczne, abyśmy mogli budować strategie, które odnoszą sukcesy zamierzenie, a nie tylko, gdy uśmiechnie się do nas los. (...)


TOP 200