Zarządzanie strategiczną niepewnością

Paradoks strategii jest konsekwencją konfliktu między trwałymi wyborami a strategiczną niepewnością. Odpowiedź na paradoks leży w rozdzieleniu zarządzania nimi, polegającym na obarczeniu niektórych odpowiedzialnością za osiąganie wyników z trwałych wyborów, których organizacja już dokonała, a innych - zadaniem łagodzenia ryzyka i zapewniania możliwości wykorzystania dobrze zapowiadających się okazji.

Podstawą takiego podziału pracy jest tradycyjna hierarchia organizacyjna. Dobrze funkcjonujące hierarchie definiuje jasny podział na poziomy w zależności od czasu, którego osobom na danym poziomie potrzeba, aby przekonać się, czy dziś podjęły decyzję dobrą, czy złą. Większość pracujących w dużych organizacjach intuicyjnie wyczuwa, że ta podstawa organizacji jest słuszna. Dyrektor generalny zdywersyfikowanej korporacji powinien myśleć o długim okresie, podczas gdy kierownictwo dywizjonalne (zwykle na poziomie jednostki biznesowej) martwi się średnim okresem, a na poziomie operacyjnym kierownictwo funkcjonalne musi robić, co do niego należy.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

W krótkim okresie jest bardzo mało strategicznej niepewności. Zazwyczaj znamy (nawet jeśli nie możemy wdrożyć) najlepszy sposób, by tworzyć i chwytać wartość w teraźniejszości. Nie możemy wiedzieć, jak najlepiej tworzyć i chwytać wartość za dziesięć czy dwadzieścia lat od chwili obecnej, a zakres strategii, które mogą być optymalne w przyszłości, tylko rozszerza się, gdy wydłużamy wzięty pod uwagę horyzont czasowy. Dlatego dużo strategicznej niepewności towarzyszy nam, gdy rozpatrujemy długi okres.

Ponieważ kierownictwo wyższego szczebla odpowiada za dłuższe horyzonty czasowe, powinno koncentrować swoje wysiłki na zarządzaniu strategiczną niepewnością. Osoby niżej w hierarchii, ponieważ odpowiadają za krótsze horyzonty czasowe, powinny koncentrować się na osiąganiu wyników z już dokonanych trwałych wyborów. Ta nowa zasada organizacyjna zwie się Wymaganą Niepewnością, ponieważ każdy poziom hierarchii definiuje jego relacja z zarządzaniem strategiczną niepewnością.

Implikacje rozdzielenia zarządzania niepewnością od zarządzania trwale zaangażowanymi zasobami są bardziej dalekosiężne, niż mogłoby się wydawać. W pierwszej kolejności, Wymagana Niepewność dostarcza podstawy dla powszechnie przyjmowanego, lecz często naruszanego przekonania, że kierownictwo wyższego szczebla nie powinno kłopotać się krótkookresowymi wynikami. Majstrowanie przy strategii bardzo niewiele może zdziałać, by poprawić przepływy pieniężne w obecnym kwartale, a każdy dyrektor generalny, który jest zmuszony często interweniować w sprawach mogących wpływać na bieżące wyniki finansowe, zapewne nie jest w stanie poświęcać wystarczająco dużo uwagi strategii.

Otwarte identyfikowanie strategicznych niepewności i wymaganie zajęcia się nimi od kierownictwa wyższego szczebla, może być całkiem różne od bardziej oddolnych procesów zarządzania ryzykiem, wprowadzonych w wielu organizacjach. Znaczna część współczesnej praktyki zarządzania ryzykiem, skupiona na ważnych, lecz bardziej krótkoterminowych niepewnościach, względem na przykład łańcucha dostaw, reputacji firmy itd., przeocza ryzyko, że firma dokonała trwałego wyboru nieprawidłowej strategii, i co z tym począć.

Co być może bardziej kontrowersyjne, stosowanie zasad Wymaganej Niepewności implikuje, że dyrektorzy generalni nie powinni postrzegać swojej roli w kategoriach dokonywania strategicznych wyborów - czyli trwałych wyborów dotyczących angażowania zasobów. Powinni raczej skupiać się na budowaniu "strategicznych opcji", czyli - stwarzaniu zdolności realizowania alternatywnych strategii, które mogą być użyteczne, w zależności od tego, jak rozstrzygną się kluczowe niepewności. Wynika z niego również, że zarząd i rada nadzorcza nie powinny zajmować się tak bardzo tworzeniem lub weryfikowaniem strategii firmy, jak określaniem najwłaściwszej ekspozycji na strategiczne ryzyko i szanse. Tylko poprzez przeniesienie punktu ciężkości na szczycie hierarchii z tworzenia i realizowania strategii na zarządzanie strategiczną niepewnością przedsiębiorstwa mogą mieć nadzieję na łagodzenie strategicznego ryzyka przy jednoczesnym tworzeniu strategicznych szans. (...)

Uczynienie centrali korporacyjnej odpowiedzialną za zarządzanie niepewnością jest znaczącym odejściem od sporej części obecnego nurtu myślenia o roli centrali korporacyjnej. Większość zaleceń odnośnie tego, czym powinna się zajmować centrala korporacyjna, wychodzi od założenia, że cała konkurencja ma miejsce na poziomie rynków poszczególnych produktów - czyli w domenie jednostek biznesowych.6 To prawda, ale wniosek, że cała działalność centrali korporacyjnej musi zatem być ukierunkowana na poprawę obecnej konkurencyjności jednostek biznesowych - poprzez, na przykład, ułatwianie osiągania synergii - niekoniecznie z tego wypływa.

Nazbyt bezpośrednie wiązanie działań centrali korporacyjnej i wyników jednostek biznesowych to niezdrowy efekt uboczny naszej zbiorowej obsesji na punkcie generowania zwrotów z inwestycji. Podejścia do opracowania strategii konkurencji, które pojawiły się w ciągu ostatnich trzydziestu lat, dały nam niezrównany wgląd w to, jak firmy mogą osiągnąć sukces. I strategia konkurencji pozostaje ogromnie ważna, lecz powinna być domeną kierownictwa dywizjonalnego. Ale tak samo jak nie ma dymu bez ognia, nie ma zwrotu bez towarzyszącej mu niepewności: jednostki biznesowe martwią się o strategię konkurencji w celu tworzenia i chwytania wartości; strategia korporacyjna powinna być skupiona na zarządzaniu strategiczną niepewnością. Wymagana Niepewność deleguje na kierownictwo korporacyjne odpowiedzialność za zarządzanie strategicznym ryzykiem i szansami, pozostawiając jednostkom biznesowym tworzenie i chwytanie wartości. Strategiczna Elastyczność jest podejściem na poziomie korporacyjnym, do zarządzania strategiczną niepewnością poprzez tworzenie strategicznych opcji.

Błędem byłoby sądzić, że rozróżnienie między strategią korporacyjną i konkurencji, a zatem i Wymagana Niepewność, dotyczy tylko przedsiębiorstw z listy Fortune 500. Każda organizacja o większym rozmiarze i złożoności niż prowadzony przez właściciela sklep osiedlowy - a nawet tylko mająca ambicję, by przerosnąć ten poziom rozmiaru i złożoności - może skorzystać na skrupulatnym przemyśleniu kwestii oddzielenia tego, jak generować zwroty, od tego, jak zarządzać niepewnością. Jeśli w twojej organizacji pracują operacyjni menedżerowie, którzy odpowiadają przed menedżerami jeszcze wyższego szczebla, to istnieje nie tyle ewentualność, ile podejrzenie, że ma miejsce niezdrowe pokrywanie się zakresów zadań, które każdy szczebel myśli, że realizuje. W rzeczywistości im mniejsza organizacja, tym większa pokusa, aby kierownictwo wyższego szczebla angażowało się w decyzje operacyjne, co prowadzi do nieszczęsnej konsekwencji w postaci powierzenia zarządzania niepewnością w dużej mierze losowi.

Zestaw narzędziowy

(Przykład - przyp. redakcji) J&J uczy nas, że solidne wyniki powstają ze zmuszania poszczególnych jednostek biznesowych do realizacji tego rodzaju strategii wysokiego ryzyka i wysokiego zwrotu, których samodzielne jednostki biznesowe zwykle unikają. Popychanie jednostek w tym kierunku dokonuje się poprzez zastosowanie zestawu ograniczeń definiowanych przez centralę korporacyjną. Ograniczenia zasobowe limitują horyzont czasowy, który jednostka biznesowa może brać pod uwagę, oraz poziom inwestycji, które może utrzymywać. Ograniczenia strukturalne zawężają zakres operacyjny jednostki i narzucają szczegółowe parametry wielkości. Zaś ograniczenia strategiczne zapewniają, że poszczególnym grupom klientów poświęcana jest bezustanna uwaga i że profil ryzyka jednostki pozostaje wewnątrz dobrze rozumianych granic (zwykle narzucających poziom minimalny, a nie maksymalny).