Nowe badania sugerują, że często głównym czynnikiem dzielącym sukces od porażki istotnie jest szczęście. Firmy, które unikają strategicznego ryzyka, trwają, lecz nie kwitną. Firmy, które akceptują strategiczne ryzyko, zbierają pokłosie w postaci albo wielkiej nagrody, albo całkowitej ruiny. Jak na razie wydaje się, że są to jedyne alternatywy, a firmy muszą wybierać między nimi. Nie można z góry powiedzieć, że lepiej optować za większymi zyskami niż szansami przetrwania, lub vice versa; problem polega na tym, że firmy muszą dokonać wyboru między nimi.

Wzmiankowane wcześniej przykłady z firmy Sony nie są wyjątkowe. Paradoks strategii to więcej niż teoretyczna możliwość lub ciekawostka; to stan występujący powszechnie. Analiza konkurencyjnych strategii kilku tysięcy jednostek biznesowych pokazuje, że organizacje realizujące strategie najsilniej oparte na trwałości wyborów generują najwyższe zwroty, ale również dotyka je najwyższa śmiertelność. Oglądane w tym świetle porażki Sony nie były konsekwencją możliwych do uniknięcia błędów, lecz rezultatem dokonania trwałych wyborów - konstytutywnego elementu udanej strategii - pomimo nieuniknionych niepewności. A gdy owe niepewności rozstrzygnęły się na niekorzyść Sony, firma zapłaciła cenę tych decyzji.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Paradoks strategii spoczywa na dwóch przesłankach: trwałe wybory nie poddają się dostosowaniom, gdy przewidywania przyszłości okazują się nietrafne; a trafność przewidywań z góry zawsze jest niegodna zaufania, biorąc po uwagę ich niezawodność lub weryfikowalność. Czy te przesłanki są prawdziwe? (...)

Niemożność przewidywania

Pierwszą połową paradoksu są trwałe wybory: firmy nie mogą modyfikować swoich trwałych wyborów, jeśli okażą się one nieodpowiednie. Czy zamiast tego moglibyśmy umknąć przed paradoksem, przewidując przyszłość na tyle trafnie, aby stale dokonywać od razu właściwych wyborów?

To nie zadziała z trzech powodów. Po pierwsze, nikt nie może zasadnie twierdzić, że ma realną zdolność przewidywania przyszłości na poziomie szczegółowości koniecznym do dokonywania stale udanych trwałych wyborów strategicznych. Wszelkie tego typu deklaracje są iluzoryczne: skoro tak wielu ludzi prognozuje tak wiele zjawisk, to nieuniknione, że od czasu do czasu ktoś w jakiejś kwestii sformułuje trafną prognozę. Ponieważ nie wiemy, kto to będzie, ani jaką kwestię zaprognozuje trafnie, fakt, że niektóre przewidywania okazują się trafne, jest bez znaczenia.

Po drugie, przewidywania w postaci prognoz punktowych zdradzają fundamentalne niezrozumienie tego, czym faktycznie jest przyszłość. Jest ona bowiem pewnym zakresem możliwych wyników, a nie konkretnym zestawem okoliczności, które nieuchronnie wystąpią. Prognoza przyszłości postrzeganej z perspektywy dnia dzisiejszego powinna opisać każde z wydarzeń, które mogą nastąpić, i określić ich prawdopodobieństwa. Niestety, nie można porównać naszego opisu przyszłości, opartego na prawdopodobieństwach, z prawdziwymi prawdopodobieństwami, według ich dzisiejszego stanu. Dla przykładu, jeśli powiem, że jest 10 procent szans na to, że jutro spadnie deszcz, to fakt, czy jutro będzie padać, czy nie, nie powie nam nic o trafności mojej prognozy, ponieważ obydwa wyniki będą zgodne z 10-procentowym prawdopodobieństwem deszczu.

Można oczywiście odnotować wszystkie dni, którym dawałem 10 procent szans na deszcz, a potem sprawdzić, czy w 10 procentach spośród nich rzeczywiście padało. Ma to sens w odniesieniu do prognozowania pogody, jednak w przypadku prognozowania strategicznego istotne wyniki rzadko są zdarzeniami powtarzalnymi. W rezultacie trudno prowadzić statystyki tego typu. Dlatego nie można określić, czy ktoś jest w stanie generować trafne, oparte na prawdopodobieństwach opisy zakresu możliwych przyszłych wydarzeń.

Trzecim powodem, dla którego trafne przewidywanie jest niemożliwe, jest wszechobecność losowości. Losowość ogólnie można rozumieć jako brak takiego porządku, który umożliwia przewidywanie, co zajdzie w następnej kolejności w danym ciągu. Dajmy na to, że jesteśmy w stanie zidentyfikować prawidłowość w ciągu, ale dopóki ta prawidłowość nie powtarza się w sposób, który pozwala nam przewidzieć, co będzie następne, koniec końców ciąg jest losowy. Okazuje się, że systemy, które chcemy zrozumieć i których stany chcemy prognozować na potrzeby dokonywania trwałych wyborów strategicznych, aby snuć prognozy w celu strategicznego angażowania środków, podlegają dwóm głównym źródłom losowości.

Po pierwsze, niemal każda gospodarka podlega egzogenicznym szokom, takim jak nowe technologie lub reżimy regulacyjne, które kreują nowych konkurentów lub burzą długotrwałe stany równowagi. Kusząca wydaje się wiara, że ten problem można pokonać, po prostu poszerzając granice analiz. Niestety, gdy zaczniemy rozszerzać zakres modelu, nie wiemy, kiedy przestać. Nim minie dużo czasu, czujemy przymus budowy "teorii wszystkiego", aby zaprognozować cokolwiek.

Po drugie, nawet jeśli dynamika konkretnego systemu konkurencyjnego jest przewidywalna, dynamika konkurencyjna jest wysoce wrażliwa na przeszłe trwałe wybory - zwane przez teoretyków dynamiki systemów "warunkami początkowymi". Co stanowi warunki początkowe danego systemu, jest kwestią uznaniową, a błąd na tym etapie czyni wszelkie dalsze przewidywania wysoce podejrzanymi.

Te dwa źródła losowości można zaobserwować w praktyce w ewolucji Toyoty, od jej skromnych początków do światowej klasy producenta samochodów. Kryzys naftowy w połowie lat siedemdziesiątych XX w. był egzogenicznym szokiem, który wykreował wzrost popytu w Ameryce Północnej na mniejsze, paliwooszczędne auta. Toyota wytwarzała właśnie takie samochody i wielu klientów, którzy w innym razie nie kupiliby samochodu tej firmy, było zmotywowanych, by zrobić to po raz pierwszy. Wielu z nich mile zaskoczyła wartość oferowana przez Toyotę i zostało wiernymi marce, nawet gdy zmalała presja na ceny benzyny. Szok naftowy był, w pewnym sensie, szczęśliwym trafem, którego Toyota potrzebowała, aby zyskać dostęp do głównego nurtu rynku motoryzacyjnego w Stanach Zjednoczonych.

By General Motors przewidział tę odmianę losów konkurencji, musiałby koncentrować uwagę nie na swojej konkurentce in spe, lecz na polityce Bliskiego Wschodu. GM musiałby także trafnie przewidzieć wpływ tamtego szoku na konsumenckie zachowania zakupowe oraz to, że "przejściowe" zainteresowanie Toyotą okaże się mieć długoterminowe skutki.

Dlaczego Toyota była w lepszej pozycji niż inni producenci samochodów, tacy jak Ford lub Chrysler, by znienacka zdobyć przewagę nad GM? Czy Toyota miała dar jasnowidztwa lub zdolności adaptacyjne, które pozwoliły jej skorzystać na wydarzeniach, na które inni byli ślepi? Bynajmniej: na rodzimym japońskim rynku Toyoty benzyna od dawna była droższa niż w Stanach Zjednoczonych, a oszczędzanie przestrzeni od dawna było priorytetem. Te "warunki początkowe" są właściwościami japońskiego rynku, które można przypisać czynnikom geograficznym, politycznym i kulturowym, mającym setki lat. Nie jest tak, że Toyota miała strategię "skopiować GM" w latach pięćdziesiątych, ale potem zmieniła kurs, gdy przewidziała kryzys paliwowy. Ani też Toyota nie dostosowała się do embarga naftowego, kiedy kraje arabskie je nałożyły. Zamiast tego, w wyniku nacisków wywieranych przez rodzimy rynek, firma od swoich narodzin dokonywała trwałych wyborów na rzecz strategii (małe, paliwooszczędne, niedrogie samochody), która w końcu okazała się stosowna dla rynku północnoamerykańskiego z powodów, które przewidzieli nieliczni. Ani trochę nie umniejsza to sukcesu Toyoty; jak ujął to Ludwik Pasteur: "los sprzyja przygotowanym umysłom". Jednak następstwem tej przenikliwej obserwacji jest to, że przygotowanie bez towarzyszącego mu uśmiechu losu - lub co gorsza, sparowane z pechem - równa się złemu przygotowaniu.

W sumie prognozowanie nie może zaradzić paradoksowi strategii ani o jotę lepiej niż zdolności dostosowawcze.