Papierowa gra na wynik

Rozliczenia międzyokresowe czynne

RMC nie są pozycją bilansową, w której można poszaleć z polepszaniem i pogarszaniem wyniku. Są tu głównie księgowane wydatki na prenumeratę, ubezpieczenia itp., i każda pozycja nietypowa jest widoczna jak na dłoni. Wystarczy zrobić zestawienie pozycji na koniec okresu i takie przypadki, jak badania rynkowe czy koszty marketingu, wychodzą od razu. Audytor wtedy na pewno każe je wrzucić w koszty.

Rezerwy

Aby obniżyć rezerwy urlopowe, można wysyłać pracowników urlopy. Jeśli są to prawdziwie urlopy, to dobrze i dla pracownika, i dla firmy, ale można też wysyłać pracowników na urlopy "komputerowo", wtedy statystyka papierowa wypada lepiej i przyczynia się do obniżenia rezerw.

Spółka dzięki temu zmniejsza saldo zaległych urlopów pracowniczych. Ponadto nie musi ujawnić wszystkich istotnych informacji o grożących jej karach, procesach, kosztach reklamacji.

Rozliczenia międzyokresowe bierne

Najprostszym sposobem poprawienia wyniku w korespondencji z tą pozycją bilansową jest ukrycie faktur w szufladzie.

Oczywiście, audytor sprawdza, jakie były rezerwy na koszty, a jakie faktury za poprzedni rok rzeczywiście do spółki trafiły, jednak jeśli audyt odbywa się wcześnie, takie faktury mogą przeleżeć do zakończenia badania.

Jak unikać kreatywności?

Powyższa lista na pewno nie wyczerpuje możliwości wpływania na wynik finansowy, ale pokazuje ich spory wachlarz. Można przecież jeszcze poprawić wynik w krótkim okresie, wstrzymując wydatki marketingowe, remonty, szkolenia, nawet gdy w długim okresie źle wpłynie to na wyniki spółki. To są jednak decyzje biznesowe, a w tekście omówione zostały jedynie pewne operacje księgowe.

Wg magazynu CFO EUROPE ponad połowa ankietowanych dyrektorów finansowych twierdzi, że jest w stanie ruchami księgowymi i biznesowymi zmienić wynik finansowy roku powyżej 3%<sup>1</sup>.

Jak wiadomo, opisane zabiegi polepszają wynik spółki na papierze, ale na cash flow spółki wpływu nie mają lub mają wpływ ujemny. Nic więc dziwnego, że w literaturze finansowej często pisze się "cash is king". Co nie znaczy, że w roku finansowym nie ma możliwości manipulacji cash flow. Wystarczy w połowie grudnia przestać płacić zobowiązania handlowe i 31 grudnia zejść na nieracjonalnie niski poziom zapasów. Jednak taki ruch pomaga tylko w jednym roku, bo polepsza stan kapitału pracującego, który będzie bazą liczenia cash flow w kolejnym roku budżetowym. Tym samym uzależnia spółki, ponieważ rezygnacja z niego po jakimś czasie spowoduje znaczne pogorszenie kapitału pracującego. A jak można się domyślić, dostawcy szybko zorientują się w praktykach spółki i będą chcieli podwyższyć ceny.

Co zrobić, by zapobiec manipulacjom RZiS? Oto kilka wskazówek, których zastosowanie zależy od sytuacji własnościowej i rozmiarów spółki/grupy kapitałowej:

  • System bonusowy powinien być oparty na cash flow. System ten powinien zawierać elementy "banku premii", aby zniechęcać do manipulacji cash flow danego roku.
  • Właściciel powinien wybierać audytora spółce i spółka powinna mieć zakaz kupowania od audytora innych usług.
  • Funkcja finansowa powinna ciągłą linią podlegać pod CFO spółki-matki. Księgowość i kontroling spółek zależnych w takiej sytuacji znacznie zwiększają zaufanie do danych finansowych.
  • Zdecydowanie pomaga działanie grup kapitałowych na jednym, wspólnym systemie zarządzania przedsiębiorstwem (ERP). Umożliwia to kontrolerowi finansowemu grupy wgląd do pozycji pojedynczych spółek zależnych.
  • Spółki, jeśli je na to stać, powinny wspomagać się audytorem wewnętrznym, który może wykryć nieprawidłowości.

<hr>

Autor jest kontrolerem finansowym grupy Media Regionale.

<sup>1</sup>Don Durfee i Jason Karaian, „Management or manipulation?”, CFO EUROPE grudzień 2006.