Papierowa gra na wynik

Należności

Po pierwsze spółka może zmienić zasady odpisów aktualizujących należności. Np. zamiast zaczynać tworzenie odpisów od należności przeterminowanych powyżej 7 dni, spółka zmienia politykę na 30 dni. Automatycznie maleje kwota odpisów. Audytor będzie niechętny takiej zmianie, ale jeśli zarząd się pod tym podpisze i uzasadni (np. pokazując, ile należności spółka traciła w ostatnim roku), może ją zaakceptować.

Spółka może też wyłączyć grupę klientów z odpisów, np. silne spółki należące do grup międzynarodowych, uzasadniając to ich silną sytuacją finansową, a audytor - choć bez entuzjazmu - być może taką zmianę, podpisaną przez zarząd, zaakceptuje.

Poza tym spółka może nie ujawnić audytorowi informacji o słabej sytuacji finansowej klienta (np. o złożonym wniosku o upadłość). Audytor nie ma możliwości uzyskania wszystkich informacji, szczególnie jeśli taki wniosek pojawił się na krótko przed badaniem sprawozdania finansowego. Oczywiście, w tym przypadku mówimy o czystej manipulacji, ale doraźne cele często zasłaniają dyrektorom finansowym pole widzenia w szerszej perspektywie.

Spółka może w polityce odpisów wyłączyć z ich podstawy należności zabezpieczone hipoteką, zastawem itp. Często jednak te zabezpieczenia mają mniejszą wartość. Gwarancje i poręczenia bankowe są bezpieczne. Inne rodzaje zabezpieczeń już mniej.

Firma może także podpisać z klientem porozumienie o spłacie zadłużenia, które było mocno przeterminowane i objęte odpisem, po czym w systemie ERP zmieni terminy płatności tak, że należność znowu jest prezentowana jako terminowa, a odpis rozwiązany. Jeśli znowu klient nie zechce zapłacić, za jakiś czas należność ponownie zostanie objęta odpisem.

Legendarna jest sprzedaż towarów pod koniec okresu budżetowego z wydłużeniem terminu płatności bądź ze specjalnymi upustami czy nawet opłacaniem za klienta powierzchni magazynowej (możliwe są też dowolne kombinacje tych narzędzi). Spółka księguje jeszcze w danym roku przychód, mniej przejmując się należnościami lub ewentualnością zwrotu towarów w kolejnym roku.

Innym zabiegiem może być decyzja o podwyższeniu cen na produkty i ogłoszenie klientom tej zmiany pod koniec roku budżetowego (zmiana nastąpi np. od stycznia kolejnego roku). W efekcie klienci "zatowarowują się" po niższych cenach, co w dłuższym okresie może źle wpłynąć na konkurencyjność spółki.

I najbardziej brutalna metoda manipulacji, czyli fakturowanie klientów z datą miesiąca już zamkniętego, tzn. sprzedaż w pierwszych dniach stycznia z datą grudniową. Systemy informatyczne są tworem ludzkim i można je dowolnie zaprogramować, a audytor nie jest w stanie tego sprawdzić.

Co dalej z corporate goverance?

Jacek Socha, Sławomir Stachowicz

Choć dyskusja na temat corporate governance rozpoczęła się w drugiej połowie lat 90., nadal określenie jest modne i na czasie, zwłaszcza kiedy mówi się o nim w kontekście kryzysu zaufania inwestorów do rynków kapitałowych, który nastąpił na początku obecnej dekady po fali bankructw i skandali finansowych na giełdzie amerykańskiej i giełdach europejskich. W Polsce zasady corporate governance są w fazie kształtowania, czego dowodem są nowe, zmienione "Dobre praktyki spółek notowanych na GPW".

W języku polskim brakuje jednoznacznego tłumaczenia pojęcia "corporate governance". Najczęściej używane określenia to nadzór korporacyjny bądź ład korporacyjny, aczkolwiek nie należy ich traktować jako synonimów. Aby zrozumieć, czym tak naprawdę jest corporate governance, warto posłużyć się definicją zaczerpniętą z literatury zachodniej, bowiem kraje anglosaskie są jego kolebką. Otóż corporate governance jest definiowane jako maksymalizacja tworzenia bogactwa w sposób nieobarczający innych lub całego społeczeństwa niewłaściwymi kosztami. Taka definicja wydaje się doskonałym zobrazowaniem funkcji, która powinna być wypełniana przez zasady corporate governance.

Na pierwszy plan wysuwa się konieczność zapewnienia maksymalnych zysków akcjonariuszom, bo to jest nadrzędnym celem i istotą działania spółek. Drugim nierozłącznym elementem jest nadzór nad podejmowanymi działaniami maksymalizacji bogactwa tak, aby nie były one realizowane ze szkodą dla pozostałych interesariuszy spółki. Patrząc z punktu widzenia samej definicji, pojęcie ładu korporacyjnego wydaje się szersze niż sam nadzór korporacyjny, ponieważ w orbicie zainteresowania ładu są nie tylko interakcje między radą nadzorczą, zarządem, akcjonariuszami i spółką, ale również związki z innymi grupami obejmującymi lokalne społeczności, pracowników, klientów, czyli tych, których określamy mianem pozostałych interesariuszy.

Funkcjonowanie zasad ładu korporacyjnego jest oparte na dwóch podejściach. Pierwsze ma charakter "prawa twardego", tzn. spółki są zobowiązane na podstawie przepisów prawnych do stosowania określonych mechanizmów. Takie rozwiązanie zostało zastosowane w Stanach Zjednoczonych po serii skandali finansowych na początku dekady. W niespełna rok po spektakularnych bankructwach spółek Worldcom, Enron, w 2002 r. została uchwalona ustawa Sarbanes Oxley, która nałożyła na spółki m.in. obowiązek oceny systemu kontroli wewnętrznej nad sprawozdawczością finansową, którą z kolei opiniował biegły rewident. Z kilkuletniej perspektywy widać, że zastosowane rozwiązanie w formie "twardego prawa" miało swoje zalety i wady. Zaletą było odbudowanie zaufania inwestorów do rynku kapitałowego oraz poprawa jakości systemów kontroli wewnętrznych w spółkach. Wadą, według spółek, były koszty wdrożenia ustawy w życie, często, jak twierdziły, niewspółmierne do osiąganych korzyści.

Drugie podejście ma charakter "prawa miękkiego" i działa na zasadzie dobrych praktyk oraz autoregulacji środowiskowych. Tu ma zastosowanie reguła "comply or explain" (stosuj lub wyjaśnij). Takie rozwiązanie przyjęło się w Europie, która nie zdecydowała się na wprowadzenie odpowiednika dla Sarbanes Oxley Act. Parlament Europejski uchwalił natomiast w maju 2006 r. 8 Dyrektywę, która zobowiązuje spółki publiczne do posiadania komitetu ds. audytu, odpowiedzialnego m.in. za monitorowanie skuteczności istniejących w spółce systemów kontroli wewnętrznej, audytu wewnętrznego oraz zarządzania ryzykiem. Nie ma natomiast wymogu, aby ocenę taką opiniował biegły rewident. Dyskusja na ten temat została dopiero rozpoczęta i można oczekiwać kolejnych propozycji ulepszeń i nowych regulacji w zakresie corporate governance.

Jak na tym tle wygląda Polska? Aspekty prawne zasad corporate governance są częściowo pokryte przez kodeks handlowy, ponadto z racji członkostwa w Unii Europejskiej będziemy zobligowani do przyjęcia rozwiązań stosowanych w Europie, m.in. ujętych w 8 Dyrektywę. Bardzo ważną inicjatywą w zakresie ładu korporacyjnego były prace podjęte nad stworzeniem rekomendowanego katalogu zasad zachowania dla akcjonariuszy, członków rad nadzorczych oraz członków zarządów. Efektem prac było stworzenie dobrych praktyk w spółkach publicznych ("Dobre praktyki w spółkach publicznych 2002" oraz "Dobre praktyki w spółkach publicznych 2005"). W 2007 r. zostały opracowane nowe zasady - "Dobre praktyki spółek notowanych na GPW". Ostateczny kształt rozwiązań w Polsce pozostaje jednak niewiadomą. Czas pokaże, w którym kierunku pójdą finalne rozwiązania oraz czy czegoś się nauczyliśmy na błędach popełnionych przez innych.

Zagadnienia związane z szeroko pojętym ładem korporacyjnym będą miały wpływ na życie dyrektorów finansowych. I nie ma co się łudzić, że (przynajmniej w fazie wdrażania) będą je ułatwiać. I jak w życiu, można czekać biernie i reagować na to, co przyniesie los, lub odważnie chwycić byka za rogi. W serii felietonów poświęconych tej tematyce będziemy wskazywać na lekcje płynące z doświadczeń USA i Europy, postaramy się pokazać praktyczne rozwiązania, które mogą być wykorzystane przez dyrektorów finansowych planujących aktywnie włączyć się w proces kształtowania struktur ładu korporacyjnego w swoich organizacjach.

Jacek Socha jest partnerem w PwC.

Sławomir Stachowicz jest wicedyrektorem w PwC.