Six Sigma nie pozwala nam na lunch o dowolnej godzinie, ale kredyt samochodowy można u nas uzyskać w 45 minut, bo tak chce klient - mówi ''CXO'' Krzysztof Nowaczewski, dyrektor ds. jakości w GE Capital Bank SA.

Czy uważa Pan, że warto było wprowadzać metodę Six Sigma do GE Capital Bank?

- Dzięki Six Sigma moja firma w ostatnich 4 latach podniosła wydajność procesów o 30% przy tym samym poziomie wykorzystywanych zasobów, przeszła drogę od organizacji 2 sigma do 4 sigma, co oznacza, że 98% wszystkich transakcji jest wykonywanych w limitach oczekiwanych przez klientów, oszczędności osiągnięte dzięki projektom usprawniającym szacowane są na kilkanaście milionów złotych.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Co Six Sigma stworzyła, a co w organizacji pracy musiała zburzyć, by okazać się tak skuteczna?

- Ta metoda wymusza ogromną dyscyplinę pracy. Jeśli początek pracy ustalony jest na godz. 9.00, to nie ma mowy, by ktoś przychodził do firmy między 9.00 a 9.15. Każdy pracownik musi być zalogowany przy swoim stanowisku roboczym punktualnie o 9.00. Także w Warszawie, gdzie spóźnialscy często lubią się tłumaczyć korkami na drogach, punktualność rozpoczęcia pracy jest rygorystycznie przestrzegana. Pracownicy muszą stawić się, jedni o 8.00, drudzy o 6.00 rano. Prawdą jest, że Six Sigma burzy pewną elastyczność pracy, która przecież bywa doceniana i ma znaczenie w wielu organizacjach. Pracując w tym systemie, na lunch można się udać w ściśle zaplanowanych godzinach, szczególnie dotyczy to pracowników zatrudnionych przy bezpośredniej obsłudze klientów. Kulturze organizacyjnej podporządkowanej regułom Six Sigma, gdzie wszystko poddane jest kontroli statystycznej, zarzuca się brak miejsca na tzw. czynnik ludzki. Stojąc obok, można odnieść wrażenie, że ludzie pracujący w procesie są jedynie trybikami realizującymi precyzyjnie zdefiniowane zadania. To prawda, że w pracy codziennej nie ma miejsca na innowacyjność czy zachowanie niezgodne ze standardami. Natomiast każdy z pracowników ma obowiązek brać udział w nieustannym cyklu usprawniającym te procesy poprzez udział w zespołach projektowych DMAIC.

Czym jest Six Sigma dla Państwa firmy?

- To jedna z istotnych przewag konkurencyjnych, która w korporacji GE na całym świecie sprawdza się na wszystkich polach działania, i to niezależnie od tego, czy chodzi o produkcję lokomotyw, sprzętu medycznego czy udzielanie pożyczek konsumenckich. To oczywiście metodologia zarządzania jakością, ale zarazem kultura organizacyjna firmy, sposób myślenia, definiowania i wyznaczania celów oraz rozliczania pracowników. W GE Six Sigma obecna jest od roku 1988, kiedy to Jack Welch wprowadził ten pomysł do firmy i od tego czasu zawsze uważał, że była to jedna z jego najlepszych inicjatyw zarządczych. Mam podobne odczucia.

Co uznałby Pan za istotę tej metodologii?

- To, że skupia się na ocenie wszystkiego, co robimy, ale jest to ocena z perspektywy klienta. To on definiuje swoje oczekiwania, a naszą rolą jest wyrazić je w sposób mierzalny oraz z perspektywy uzyskanych miar oceniać nasze procesy. Jeżeli np. klient oczekuje, by kredyt na zakup samochodu był mu przyznany w 30 minut, to takie warunki staramy się mu zapewnić.

Przyjmując w sposób tak konsekwentny i kategoryczny oczekiwania klienta za decydujące w procesie wyznaczania celów, można popaść w spore tarapaty. Czy to nie grozi planowaniem zadań nie do zrealizowania?

- Procesy są reorganizowane po to, by spełnić stale zmieniające się oczekiwania klienta. To z kolei robimy po to, by klient był lojalny, jednak nie możemy zapomnieć o tym, że korzyść musi mieć miejsce po obu stronach. Wierzymy, że nasz klient to rozumie. Zresztą celem Six Sigma jest takie zarządzanie procesami, które przyniesie odbiorcy zadowolenie rozumiane właśnie jako lojalność, a to oznacza, że nasz klient potrafi docenić nie tylko np. wysokość oprocentowania, ale i jakość usługi, co sprawia, że do nas wraca i poleca znajomym. Innymi słowy, mottem Six Sigma jest spełnianie oczekiwań klienta z korzyścią dla obu stron.

Six Sigma stosowana w firmach przemysłowych potrafi wyeliminować końcowe "defekty" w produkcji w stopniu naprawdę imponującym, ale czy to samo można powiedzieć o skuteczności tej metody w usługach?

- W pańskim pytaniu wyczuwam pewną nieufność... To, o czym pan mówi, to jeden z mitów dotyczących Six Sigma, powielany głównie przez firmy konsultingowe. Zarządzanie przy pomocy Six Sigma w firmach usługowych zasadniczo nie różni się od zarządzania nią w firmach produkcyjnych. Powiedziałbym, że w usługach nawet łatwiej jest stosować tę metodologię, bo nie ma tu tak wielu elementów wpływających na zmienność procesów, nie ma ogromu narzędzi, surowców potrzebnych do produkcji, nie ma tylu uwarunkowań logistycznych i powiązań z dostawcami. Podam też inny przykład, by pokazać pewną "wielobranżowość" tej metody. Otóż, gdybyśmy w CXO chcieli zarządzać zgodnie z Six Sigmą, to musielibyśmy mierzyć atrakcyjność wszystkich artykułów, np. ankietując reprezentatywną grupę czytelników, bo atrakcyjność ta w prosty sposób przekłada się na sprzedaż. Artykuły, które w wyniku badań okażą się najbardziej interesujące dla wybranej grupy odbiorców, będą premiowane, a redaktor naczelny w wyniku takich badań będzie również wiedział, co czytelników najbardziej zajmuje. Przy pomocy Six Sigma jesteśmy w stanie każde, podkreślam to słowo, każde oczekiwanie klienta wyrazić w sposób mierzalny. Oczywiście przy pomocy tej metodologii możemy mierzyć także produktywność, również dziennikarską, choć przyznaję, że trzeba by dobrze przemyśleć kryteria tej oceny, bo ocena dziennikarza oczywiście nie powinna ograniczać się do podliczenia stron, które napisał w miesiącu. Zmierzam do tego, że Six Sigma jest dobra dla każdej branży, wymaga jednak indywidualnego określenia kryteriów i miar, które będziemy stosować, by eliminować "defekty".

Wygląda na to, że skoro tak sprawnie potraficie wyłapywać błędy, to waszej firmie niewiele brakuje do doskonałości...

- Mieć Six Sigmę, a podejmować trafne akcje zarządcze na podstawie uzyskanych danych, to są dwie różne rzeczy. Six Sigma to z jednej strony koszt i inwestycja, z drugiej strony umiejętność skonsumowania dobra, które otrzymujemy w wyniku wykonanych działań. Trzeba bowiem wiedzieć, co zrobić z cyferkami. Six Sigma jest sposobem zarządzania i usprawniania procesów, ona nie oznacza, że moja firma, stosując tę metodę, jest idealna, cały czas pracujemy nad procesami, mając za cel dojście do organizacji Six Sigma. Chcę podkreślić dwie prawdy, które może ktoś uzna za komunały, ale one świetnie się sprawdzają w zarządzaniu przy pomocy Six Sigma: Tak jak mierzysz ludzi, tak oni się zachowują, tak jak ich wynagradzasz, tak oni będą się zmieniać. Czyli - to, co mierzysz, dostajesz w zamian.

Pięknie powiedziane, ale nie wolno zapomnieć, że dążenie do takich celów angażuje spore zasoby ludzkie, finansowe i zapewne także techniczne.

- Otóż kolejnym mitem jest twierdzenie, że Six Sigma to ogromny wydatek. Najtrudniejszą rzeczą jest tak naprawdę skupienie się na kulturze organizacyjnej i poparciu najwyższego kierownictwa, na sposobie zarządzania procesami, na definiowaniu miar sukcesu. Owszem, inwestycją jest na pewno konieczność zaimplementowania mechanizmów pomiarowych w system zarządzający. Jest to jednak margines ogólnych wydatków przewidywanych zwykle na oprogramowanie dla firmy. Istotnym elementem są szkolenia oraz wspomniana zmiana kultury zarządzania firmą. To często wymaga zmiany ludzi i ich nastawienia do pracy, pojawia się także konieczność wykreowania czegoś tak kluczowego jak elementarnej potrzeby pracowania w Six Sigmie.