Organizacja szczupła, efekty rozległe

Od niedawna upowszechnia się metoda usprawniania przedsiębiorstwa przez przekształcanie go w tzw. "szczupłą organizację" (lean enterprise).

Od niedawna upowszechnia się metoda usprawniania przedsiębiorstwa przez przekształcanie go w tzw. "szczupłą organizację" (lean enterprise).

Jednym z etapów usprawnień stosowanych w przemyśle były techniki JiT (Just in Time - dokładnie na czas) oraz Flow Manufacturing - sterowanie przepływem produkcji. Obie te techniki pochodzą z Japonii i są ściśle związane z TQM (Total Quality Management - totalne sterowanie jakością). Umożliwiają one zapewnienie jakości na wszystkich poziomach w przedsiębiorstwie. Ostatnio obok klasycznych systemów sterowania jakością opisywanych przez normy ISO 9000, jako ich poszerzenie wchodzi coraz szerzej w życie system 6 sigma - zapewnienie jakości na takim poziomie, aby pojawiało się nie więcej wadliwych pozycji w procesie produkcji niż kilka na milion, co pozwala na rezygnację z prowadzenia kontroli technicznej w przedsiębiorstwie. Rzeczywistością w wielu przedsiębiorstwach jest stosowanie lub prace zmierzające do wdrożenia zestawu norm z rodziny ISO 9000:2000, które w porównaniu z ISO 9000 pozwalają na ocenę stanu sterowania procesami gospodarczymi w przedsiębiorstwie z punktu widzenia ich jakości oraz postępu w tym zakresie.

Zobacz również:

Obecnie upowszechnia się metoda usprawniania przedsiębiorstwa przez przekształcanie go w tzw. "szczupłą organizację" (lean enterprise). Jest ona definiowana następująco przez APICS w 10 wydaniu Słownika z 2002 r.: "Grupa osób, funkcji lub organizacji z prawnego punktu widzenia często niezależnych, ale działających w sposób zsynchronizowany. Strumień wartości definiuje szczupłą organizację. Celem jest:

  • Dostarczanie użytkownikowi końcowemu prawidłowo określonych dla niego wartości Analizowanie i ukierunkowanie strumienia wartości w taki sposób, że wszystko, począwszy od projektu produktu i jego wytworzenia aż do sprzedaży i serwisu funkcjonowało w taki sposób, aby usuwać wszelkie działania nie wnoszące wartości

  • Działania które wnoszą wartość dla klienta powinny tworzyć ciągły strumień "wyciągany" przez klienta.

    Wartość dla klienta

    W powyższej definicji wartość jest wartością dla klienta, tzn. tą, za którą klient gotów jest zapłacić - w odróżnieniu od wartości dodanej, która nie zawsze wnosi coś dla klienta. "Szczupła organizacja" jako idea zakłada ciągłe doskonalenie działania i podnoszenie jakości działania wywodzące się z założeń japońskich Kaizen, które w dużym skrócie można określić jako: "Analizuj działanie organizacji, wybieraj poszczególne zespoły działań i staraj się usunąć zbyteczne działania, i poprawić skuteczność innych. Jest to ciągła praca metodą małych kroków i ewolucji dochodzenia do dużych rezultatów."

    Dochodzenie do szczupłej organizacji wymaga zwykle redukcji kosztów we wszystkich dziedzinach, pozwalając na uzyskiwanie znaczących oszczędności. Ponieważ dużą składową kosztów stanowią płace średniej kadry zarządzającej, to one jako pierwsze podlegają redukcji. Zwykle zwalnia się kierowników i specjalistów średniego szczebla oraz ogranicza się nakłady na prace rozwojowe, zostawiając personel wykonawczy. Można tak funkcjonować w przedsiębiorstwach o prostej działalności i w ustabilizowanych warunkach rynkowych, najlepiej przy znanym, stałym popycie. Jednak w przypadku zaburzeń na rynku, np. recesji lub dużych wahań popytu, często w tak usprawnionej organizacji zaczynają się kłopoty, ponieważ brakuje specjalistów średniego szczebla posiadających wiedzę i doświadczenie. Nie ma kto sprostać wyzwaniom rynku. Często kończy się to katastrofą.

    W przedsiębiorstwie produkcyjnym największe efekty można uzyskać w sferze dystrybucji oraz wytwarzania i logistyki. Wymaga to jednak często znacznych nakładów początkowych dla pełnego wdrożenia, natomiast pierwsze efekty można uzyskać minimalnym kosztem.

    W przedsiębiorstwie produkcyjnym

    Definicja szczupłej produkcji (lean production) wg Słownika APICS wersja 10 z 2002 r. jest następująca: "Filozofia produkcji kładąca nacisk na minimalizację sumy wszystkich zasobów, włączając w to czas, wykorzystywanych do realizacji różnych działań przedsiębiorstwa. Obejmuje identyfikację i eliminację nie wnoszących wartości dla klienta w zakresie prac rozwojowych, produkcji, zarządzania łańcuchem dostaw oraz kontaktów z klientami. Taki producent zatrudnia zespoły pracowników wielozawodowych na wszystkich szczeblach organizacji oraz używa wyposażenie produkcyjne pozwalające na elastyczne przestawianie produkcji. Jest ono coraz częściej automatyzowane tak, aby produkować dużo wyrobów o potencjalnie ogromnej różnorodności. Ta filozofia obejmuje zespół zasad i zaleceń praktycznych zmierzających do zmniejszenie kosztów drogą bezwzględnej redukcji rozrzutności oraz dzięki upraszczaniu wszystkich procesów produkcyjnych i pomocniczych."

    Dla "szczupłej organizacji" cele i dane z pomiarów zmieniają się dynamicznie. Nacisk kładziony jest na procesy wytwarzania oraz zapewnienia jakości. Celem jest ciągłe usprawnianie działania. Typowe wielkości śledzone to poziom prac w toku, poziom zapasów, zaangażowanie kapitału obrotowego itp. Dane należy zbierać możliwie często, zwykle nie rzadziej niż co 1 - 2 tygodnie. Liczba śledzonych parametrów powinna być ograniczona, aby nie zginąć pod lawiną papierów. Zwykle mało przydatne jest posługiwanie się normatywnym rachunkiem kosztów, wykorzystaniem siły roboczej itp.

    Planowanie produkcji zależne jest od typu produkcji: na magazyn, projektowana na zamówienie, montaż na zamówienie lub wytwarzanie na zamówienie. Założeniem jest planowanie wytwarzania małych partii wyrobów możliwie najbardziej zbliżonych do wielkości zamówień klientów, natomiast zapasy, o ile okażą się niezbędne, powinny być utrzymywane na możliwie najwcześniejszych etapach procesu wytwarzania. Jest to odejście od stosowanej powszechnie praktyki utrzymywania zapasów wyrobów gotowych i produkcji w dużych partiach. Jednostką miary może być procent zleceń zrealizowanych w terminie lub przed terminem.

    Prognozowanie popytu na podstawie przewidywanych zamówień klientów prowadzone krocząco jest weryfikowane co miesiąc. Ponieważ planowanie skupia się na minimalizacji zapasów wyrobów gotowych, prognozowanie jako jego część obejmuje tworzenie zapasu buforowego materiałów i podzespołów do pokrycia przyszłych potrzeb. Często konieczne jest określenie błędu prognozy wyrobów gotowych i dostosowania do jej pokrycia wielkości zapasów buforowych, aby zapewnić zakładany poziom obsługi klientów. Jednostką miary może być liczba braków materiałowych w magazynach tygodniowo.

    Wyrównywanie obciążeń środków produkcji w stosunku do zapotrzebowania na nie zasadniczo nie jest stosowane. Zamiast tego należy dbać, aby rytm spływu produkcji był dostosowany do rytmu napływu zapotrzebowań klientów na nią. Oznacza to, że dopuszcza się świadomie niepełne wykorzystanie środków produkcji i wytwarza się tylko tyle wyrobów, na ile jest zapotrzebowanie, aby nie tworzyć zapasów. Zakłada się także ograniczenie w dniach długości kolejki oczekujących na realizację zleceń w przypadku, gdy zapotrzebowania przekraczają dostępną przepustowość. Może to powodować konieczność pracy części pracowników w nadgodzinach, aby zapewnić dostawę w terminie do klienta. Okresowo część pracowników może być niewykorzystana na swych stanowiskach, jednak po odpowiednim przeszkoleniu mogą pracować na stanowiskach, gdzie zabrakło personelu. Jednostkami miary mogą być rotacja zapasów wyrobów gotowych i pracochłonność na jednostkę wyrobu.