Procter & Gamble chcąc zwiększyć międzynarodową współpracę swoich oddziałów, próbuje do przepisuna R&D dodać składnik IT.

rocter & Gamble jest znany jako firma innowacyjna, ale brutalna prawda jest taka, że jest to dla niej jedyna możliwa taktyka. Firma wydaje 3,4% swoich zysków na badania i rozwój (R&D), czyli ponad dwukrotnie więcej niż wynosi średnia w branży produktów konsumenckich. Ale jak pokazały badania Booz Allen Hamilton, duże wydatki na badania i rozwój nie gwarantują sukcesu. Decydujące znaczenie ma efektywność tych wydatków, czyli "współczynnik celności" pomysłów na dobre produkty.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Koncern produkujący między innymi pieluszki Pampers szacuje swój współczynnik celności na poziomie 80% - całkiem nieźle, jeśli weźmiemy pod uwagę, że średnia dla całego przemysłu to według ACNielsen tylko 30%. Ale wśród dóbr konsumenckich, prawdziwych hitów - produktów, które nie są przeróbkami albo ulepszeniami swoich poprzedników - jest niewiele. Według badań firmy ProductScan, spośród 10 649 nowych produktów, które weszły na rynek w 2005 r., tylko 484 były naprawdę innowacyjne - wprowadziły niespotkane wcześniej udogodnienia, na przykład technologiczne. A kreatywność największych graczy rynku dóbr konsumenckich zanika - badania McKinseya dowodzą, że siedem największych koncernów jest właścicielem tylko 5% patentów na detergenty i środki czystości, które zostały zarejestrowane w latach 2000 - 2005.

Nic więc dziwnego, że odkąd CEO A.G. Lafley przejął ster w 2000 r., mający już 170 lat koncern stara się polepszyć wydajność działu R&D. Ogłoszony przez Lafleya 7 lat temu projekt reform uznano za wizjonerski, ponieważ zakładał, że przed końcem dekady ponad połowa pomysłów na produkty P&G pochodzić będzie z zewnętrznych źródeł. Ale tak naprawdę była to odpowiedź na problem "wynaleziono gdzie indziej". Dzisiaj według Lafleya zewnętrzne firmy są zaangażowane w rozwój 35% nowych produktów, a wydatki P&G na wewnętrzny dział R & D spadły o 30% w ciągu 7 lat.

Ale P&G potrzebuje czegoś więcej niż sprowadzenia większej liczby kucharek. Konieczna była zmiana mentalności perfekcjonizmu w kulturze badań. "Dopracowywanie nowych idei zabierało czas" - mówi Steve David, który odszedł z P&G w 2005 r., po 34 latach pracy, z których ostatnie 5 na stanowisku CIO. Firma zaczęła nagradzać badaczy za przyspieszanie eksperymentów.

Sprostać wymaganiom

Zwiększenie liczby pomysłów i ich przepływu skomplikowało proces zarządzania działem badań i rozwoju. Poza swoim działem R&D, w którym pracowało 8 000 naukowców w 28 miejscach na świecie, P&G wyprowadziło niektóre elementy badań (na przykład rutynowe eksperymenty chemiczne) do mniej kosztownych państw. Ponadto korporacja poszerzyła współpracę z zewnętrznymi firmami z branży technologicznej, które podrzucają nowe pomysły, współdziałają z naukowcami z P&G lub same tworzą produkty zgodnie ze wskazówkami i dzięki inwestycjom P&G. Dodatkowo korporacja wykorzystuje swoją sieć wewnętrzną i Internet do połączeń z innymi naukowcami, którzy pomagają rozwiązać dokuczliwe problemy wstrzymujące wprowadzenie nowych produktów. Koordynacja pracy i weryfikacja nowych pomysłów są niezbędne do utrzymania przepływu informacji. "Musimy prowadzić działania międzynarodowej organizacji R&D, jakby była ona w jednym budynku" - mówi Keith Caserta, jeden z dyrektorów działu badań i rozwoju P&G.

Tu do akcji wkracza IT. Potrzeba armii ludzi do zarządzania wszystkimi oddziałami, którzy umożliwiają konieczną koordynację i współpracę. "Rozpowszechnienie procedur związanych z nowymi pomysłami wywołało większą fragmentację i tarcia" - mówi Navi Radjou, wiceprezes firmy badawczej Forrester. Jeśli IT ma zamiar zmniejszyć złożoność zarządzania nowymi pomysłami w firmie tak rozbudowanej i rozdrobnionej na całym świecie jak P&G, to musi sprostać skomplikowanym wymaganiom.

Po pierwsze, elastyczność. Caserta stwierdza: "Potrzebujemy IT, które jest wystarczająco elastyczne, żeby sprostać szerokiemu spektrum potrzeb biznesowych, ponieważ zajmujemy się produktami chemicznymi, biologicznymi oraz złożonymi". Następnie konieczna jest skalowalność. "Technologia musi sprostać tysiącom użytkowników w skali globalnej, a to często jest wyzwaniem" - dodaje. I na koniec zaproponowane rozwiązanie musi wspierać wielofunkcyjność i współpracę.

Żeby sprostać wszystkim wymaganiom, P&G eksperymentuje z oprogramowaniem do zarządzania cyklem życia produktu (ang. Product Lifecycle Management - PLM) w wyselekcjonowanej próbce badań wszystkich procesów R&D, produktów złożonych, chemicznych i biologicznych. PLM jest jak ERP (ang. Enterprise Resource Planning - planowanie zasobów przedsiębiorstwa) dla procedur rozwoju produktu: jest dużą, bogatą w opcje platformą programową, którą firmy przeważnie starają się wprowadzić jako standard w swojej działalności. P&G uruchomił z firmą UGS program pilotażowy wykorzystujący PLM jako rdzeń do przechowywania i wymiany tworzonych przez pracowników naukowych "notatek laboratoryjnych", które do tej pory zawsze były przechowywane na papierze. Jeśli system zda egzamin, notatka laboratoryjna stanie się elektronicznym talizmanem łączącym wewnętrznych badaczy P&G niezależnie od lokalizacji geograficznej oraz zewnętrznych pracowników kontraktowych.

Zamiana notatek na ich wersję elektroniczną jest niemałym problemem dla badaczy, którzy widzą każdą próbę standaryzowania lub automatyzacji procedur jako zagrożenie dla swojej kreatywności - nawet gdy rozumieją korzyści wynikające z dzielenia się. "Są przeciwni jakimkolwiek zmianom i walczą ze wszystkim, co według nich ogranicza ich wolność" - żartuje Charlie Cruze, szef działu systemów w P&G i były naukowiec.

Aby zredukować dyskomfort badaczy podczas implementacji nowych procedur programu pilotażowego PLM, Caserta i jego zespół starali się nie zaburzać sposobu, w jaki naukowcy wprowadzają dane do systemu. Mogą to zrobić w dowolny sposób - wykorzystując Microsoft Word lub którykolwiek inny spośród systemów zintegrowanych z systemem elektronicznej biblioteki laboratoryjnej (ang. Electronic Laboratory Network - ELN). Oprogramowanie PLM jest już zainstalowane jako globalny standard w kilku obszarach procesu rozwoju produktu w całym P&G. Podłączenie do istniejącego systemu umożliwia korzystanie z notatników laboratoryjnych przez następnych w kolejce rozwoju produktów inżynierów, podczas gdy prawnicy mogą zdobyć potrzebne im do procesów patentowych dane bez usuwania ich z systemu. W rezultacie P&G zwiększa integrację różnych procedur, co Caserta nazywa "widokiem horyzontalnym" w procesie badań wewnątrz firmy.

Nie mniej ważne są drobne próby zautomatyzowania samego procesu badawczego. Szablony, które automatycznie wyświetlają nazwisko naukowca i projekt, nie urażają delikatnego poczucia niezależności badaczy, za to wiążą się z konkretnymi korzyściami, ponieważ oszczędzają im rutynowych prac. To przeciera szlak akceptacji dla standaryzacji i automatyzacji w dłuższej perspektywie. "Możemy stworzyć szablony standardowych, powtarzalnych eksperymentów, dzięki czemu trzeba będzie jedynie wpisać liczby" - mówi Cruze.

Program pilotażowy jest skromny - tylko 75 naukowców z ograniczonej liczby ośrodków międzynarodowych - przez co sprawy mogą przyjąć całkowicie inny obrót, gdy tak skomplikowany system zostanie oddany do użytku setek pracowników (docelowo 5500 osób). A w tym czasie próby sprostania wymaganiom naukowców pracujących nad biotechnologiami oraz inżynierów projektujących pieluchy mogą okazać się ogromnym wyzwaniem.

Stawki są duże. Poprawienie szybkości i produktywności wczesnych etapów pracy R&D może mieć wpływ na cały proces wprowadzania produktu na rynek. Caserta podsumowuje: "Jeśli poprawisz efektywność na etapie pomysłu, dostajesz okazję zwiększenia prawdopodobieństwa sukcesu na każdym następnym odcinku procesu".

Na podstawie amerykańskiej wersji CIO opracował Piotr Grzegorzewski.