Praktycy zarządzania finansami twierdzą, że kapitał pracujący najlepiej charakteryzują dwa pojęcia: czas i pieniądz. Zgodnie ze znaną maksymą, że czas to pieniądz. I takie jest credo zarządzania kapitałem pracującym.

Zarządzanie kapitałem pracującym jest nieodłącznie związane z kształtowaniem płynności finansowej przedsiębiorstwa. Konieczność pomiaru oraz zarządzania należnościami, zapasami i zobowiązaniami wynika z powszechnie znanej prawdy, że nawet firmy rentowne mogą mieć problem z prawidłowym funkcjonowaniem, jeśli ich płynność jest niezadowalająca. Efektywne zarządzanie aktywami i pasywami krótkoterminowymi powinno zwiększyć możliwości bieżącego korzystania z gotówki. Wymaga to określenia długoterminowych celów przedsiębiorstwa, opracowania narzędzi umożliwiających monitoring składowych części kapitału pracującego oraz wykrywanie odchyleń i szybkie podejmowanie działań naprawczych. Zarządzanie kapitałem pracującym determinują również coraz powszechniej stosowane przez przedsiębiorstwa nowoczesne miary wyniku finansowego (głównie economic profit), które uwzględniają koszty utrzymywania aktywów.

Strażnik płynności

W dużych firmach zarządzanie kapitałem pracującym znajduje się w kompetencjach skarbnika. To on musi zapewnić stały dopływ gotówki, jest także odpowiedzialny za stworzenie przejrzystego systemu raportowania. Głównym celem zarządzania kapitałem pracującym jest utrzymywanie optymalnej wielkości aktywów obrotowych netto - by z jednej strony firma miała zdolność do terminowego regulowania zobowiązań, a z drugiej możliwość efektywnego inwestowania nadwyżki aktywów i maksymalizowania przychodów finansowych. Sam skarbnik nie jest jednak w stanie usprawniać kapitału pracującego. Powinien być wspierany przez osoby z innych działów, które mają najlepszą wiedzę operacyjną.

Poprawa zarządzania kapitałem pracującym daje korzyści w postaci zmniejszenia zadłużenia i obciążeń finansowych, wzrostu przychodów dzięki większym inwestycjom wolnych środków pieniężnych oraz wpływa korzystnie na ocenę spółki przez akcjonariuszy, bo rzutuje na bilans i przepływy pieniężne. Przekonanie, że tylko firmy mające problemy z płynnością powinny zarządzać kapitałem pracującym, jest błędne. Również firmy o dobrej kondycji finansowej mogą osiągnąć korzyści dzięki lepszej kontroli aktywów obrotowych netto. Mogą zmniejszyć swoje zadłużenie oraz poprawić zyskowność zainwestowanego kapitału. Skarbnik dzięki usprawnianiu kapitału pracującego daje więc także impuls do poprawy kosztów działalności operacyjnej. Powinien on opracować politykę kapitału pracującego, która będzie wytyczać pożądane wielkości jego składowych oraz określać możliwie do zastosowania źródła finansowania.

Części składowe

Kapitał pracujący jest związany z okresem, jaki musi upłynąć od momentu wyprodukowania towaru do momentu otrzymania zapłaty. Jest definiowany jako płynne aktywa (należności i zapasy), które mogą być szybko zamienione na gotówkę, pomniejszone o zobowiązania powstające w wyniku codziennych operacji związanych z funkcjonowaniem organizacji. Obok należności, zapasów i zobowiązań w skład kapitału pracującego mogą wchodzić również inne pozycje bilansu, na przykład przedpłaty (rysunek 1).

Przedsiębiorstwo, aby się rozwijać i funkcjonować, potrzebuje stałego dopływu gotówki, w celu dokonywania płatności za bieżące zobowiązania. Głównym źródłem generowania gotówki są aktywa obrotowe. Ale zanim należności i zapasy zostaną zamienione na przepływ gotówki, musi minąć czas związany z rotacją produktu na rynku i zapisami związanymi z udzielonym kredytem kupieckim. Do momentu konwersji aktywów obrotowych na gotówkę konieczne jest ich finansowanie, czyli zapewnienie dopływu środków pieniężnych z alternatywnych źródeł. Część majątku obrotowego jest finansowana przez zobowiązania bieżące, pozostała wartość musi być pokryta przez dodatkowe środki. Przedstawić to można za pomocą bilansu zarządczego. Bilans zarządczy pokazuje, w jaki sposób aktywa są finansowane, czy w drodze finansowania krótko-, czy długoterminowego. Jest to przekształcony bilans rachunkowy, w którym dokonuje się potrącenia zobowiązań handlowych z aktywami obrotowymi, co pozwala "wyłuskać" tę część, która musi zostać dodatkowo sfinansowana.

Z zarządzaniem kapitałem pracującym związany jest problem doboru odpowiedniej strategii finansowania. W teorii przyjmuje się, że aktywa długoterminowe powinny być finansowane przez kapitał długoterminowy, a krótkoterminowe przez zobowiązania bieżące. W praktyce problem jest bardziej złożony. Badając bilans, możemy natrafić na zjawisko negatywnego kapitału pracującego. Nie jest to sytuacja zła. Niektóre przedsiębiorstwa generują gotówkę i sprzedają produkty tak szybko, iż może u nich wystąpić nadwyżka zobowiązań bieżących nad należnościami i zapasami. W takich przypadkach zapłata za produkty następuje szybciej niż zapadalność zobowiązań. Negatywny kapitał pracujący występuje często w sieciach handlowych i przedsiębiorstwach, które większość towarów sprzedają za gotówkę. Oczywiście negatywnego kapitału pracującego nie można utożsamiać z wysokimi zobowiązaniami powstającymi w wyniku zaprzestania ich spłaty.

Przedsiębiorstwa o wysokim wskaźniku rotacji zapasów i sprzedające większość produktów za gotówkę mają małe zapotrzebowanie na kapitał pracujący. Inkasują pieniądze każdego dnia w momencie sprzedaży produktu i mogą je inwestować w celu zwiększenia sprzedaży. W innej sytuacji są firmy, które sprzedają dobra wysoko przetworzone na dłuższy termin płatności, przez co rotacja należności jest mniejsza. Również zapasy znajdują się w bilansie znaczenie dłużej, przechodząc przez wszystkie etapy - od materiałów produkcyjnych, przez produkcję w toku, aż do produktów gotowych. Im większe są aktywa obrotowe netto, tym większe fundusze potrzebne do ich sfinansowania.

Dodatkowe źródła finansowania

Sam fakt posiadania należności (nawet tylko terminowych) oraz zapasów nie jest wystarczający do zapewnienia płynności. Aktywa te pozytywnie oddziałują na wskaźniki określające płynność przedsiębiorstwa, jednak nie posiadają jeszcze postaci gotówki. Ani zapasami, ani należnościami nie zapłacimy za zobowiązania do momentu ich konwersji na środki pieniężne. Przez ten okres konieczne jest pozyskanie dodatkowych źródeł finansowania, które umożliwią spłatę zobowiązań związanych z działalnością operacyjną. Przedsiębiorstwa mają coraz więcej możliwości pozyskania dodatkowego finansowania. Najważniejsze z nich to:

Finansowanie własne - ze względu na wyższy koszt kapitału własnego od obcego, rzadko stosowane.

Kredyt kupiecki - najtańszy sposób pozyskania kapitału. Aktywa finansowane są po koszcie zerowym, ponieważ to dostawca ponosi koszt kredytu. Jednak zawsze należy przeanalizować, czy koszt ten nie jest ukryty w wyższej cenie produktu.

Faktoring - forma oferowana przez instytucje finansowe. Faktor skupuje faktury i płaci całość lub część kwoty na rachunek producenta. W wyznaczonym terminie na konto faktora wartość skupionej faktury wpłaca odbiorca produktu. Faktoring może być pełny (bez regresu) lub niepełny (z regresem). Instrument ten mogą strategicznie wykorzystać duże korporacje. Dla nich koszt finansowania w limicie kredytowym może być niższy niż dla ich odbiorców. Koszt ten mogą transferować na swoich odbiorców. W zamian za przyznanie dodatkowego terminu płatności odbiorca zapłaci odsetki faktorowi, a producent otrzyma szybciej gotówkę. W przypadku faktoringu niepełnego należności nadal znajdują się w bilansie producenta, ale jednocześnie po stronie zobowiązań pojawia się rezerwa na należności skupione przez faktora, co przekłada się na spadek kapitału pracującego.

Kredyt bankowy - trzeba ponieść koszty tego finansowania, ale można wykorzystać efekt tarczy podatkowej i zwiększyć zyski dzięki finansowej dźwigni.

Emisja krótkoterminowych papierów dłużnych - tańsza forma finansowania niż kredyt bankowy. Mogą ją wykorzystywać tylko przedsiębiorstwa o dobrej kondycji finansowej, nie tworzące dla potencjalnych inwestorów nadmiernego ryzyka.

Obok wymienionych instrumentów finansowania należy też wspomnieć o bardziej zaawansowanych, takich jak: sekurytyzacja należności, forfaiting, wykup zobowiązań przez bank, wykup zapasów przez firmę zewnętrzną.

Warianty strategiczne

Strategia zarządzania kapitałem pracującym powinna być powiązana z celami, jakie przed sobą stawia przedsiębiorstwo, i uwzględniać specyfikę branży, w której działa. Strategie zarządzania kapitałem pracującym mogą mieć charakter agresywny, konserwatywny lub umiarkowany.

Strategia agresywna polega na finansowaniu aktywów obrotowych netto w zdecydowanej części przez krótkoterminowe kredyty bankowe oraz zobowiązania bieżące. Wybór tego wariantu wiąże się z niskimi kosztami i stosunkowo niskim ryzykiem stopy procentowej. Jest ona jednak związana z ryzykiem utraty płynności, gdy firma będzie miała problem z pozyskaniem kapitału na spłatę bieżących zobowiązań. Stosując tę strategię, powinno się podejmować działania przyśpieszające rotację aktywów obrotowych netto. Obecnie można obserwować tendencję do negocjacji dłuższych terminów płatności wobec dostawców. Stosują to zwłaszcza duże firmy, które w razie nagłej potrzeby mogą łatwo pozyskać kapitał z zewnątrz. Strategia ta jest korzystna z dwóch powodów: kredyt kupiecki jest najtańszą formą finansowania (jeśli nie istnieją atrakcyjne dla odbiorcy zapisy dotyczące skonta gotówkowego), a wykorzystanie kredytów krótkoterminowych umożliwia zwiększenie rentowności spółki dzięki tarczy podatkowej i finansowej dźwigni.

Strategia konserwatywna jest przeciwieństwem agresywnego podejścia do finansowania aktywów obrotowych netto. Są one finansowane głównie poprzez wykorzystanie kapitałów stałych, czyli własnych, i zobowiązań długoterminowych. Jest to strategia bezpieczna ze względu na zapadalność zobowiązań i poziom ryzyka, jednak wiąże się z wyższym kosztem. Zarówno koszt kapitału własnego, jak i kapitału obcego długoterminowego (uwzględniając prowizje) przewyższa koszty strategii agresywnej.

Strategia umiarkowana jest połączeniem wariantów agresywnego i konserwatywnego. Polega ona na pokrywaniu części aktywów obrotowych kapitałem stałym. Pozostała bardziej zmienna w czasie część jest finansowana poprzez wykorzystanie zobowiązań bieżących.

Rysunek 2 wskazuje na zależność strategii finansowania z kosztami finansowania i ryzykiem finansowym. Jednak obok ryzyka i kosztów finansowania istnieje również obszar ryzyka i kosztów związanych z działalnością operacyjną. Najwyższe koszty i najniższe ryzyko towarzyszą strategii konserwatywnej. Strategia ta zakłada utrzymywanie względnie bezpiecznych poziomów aktywów obrotowych, w tym zapasów, których utrzymanie generuje wysokie koszty.

Wyższe ryzyko towarzyszy podejściu agresywnemu. W przypadku zapasów, których stan jest minimalizowany, ryzyko może być związane z brakiem asortymentu, gdy nagle wzrośnie zapotrzebowanie na produkt. Strategia agresywna charakteryzuje się restrykcyjnym podejściem do odbiorców, z czym może wiązać się utrata części sprzedaży. Efekt wpływu ryzyka i kosztów sfery operacyjnej na funkcjonowanie firmy może być zminimalizowany poprzez stosowanie innowacji i wdrażanie nowych technologii produkcji.