Firma badawcza Korn/Ferry International przeprowadziła wśród CFO firm z 500 największych amerykańskich firm (według magazynu "Fortune") sondaż dotyczący sposobu ich zwerbowania. Spośród wyniesionych na to stanowiska z innych pozycji w firmie, 33% CFO pełniło wcześniej obowiązki kontrolera. 19% CFO powołanych na to stanowisko spośród pracowników firmy to osoby pełniące funkcje skarbników, osoby na wyższych stanowiskach w obszarze finansów (14%), CFO oddziałów firmy (10%), albo CEO oddziału firmy (10%).

Wśród zatrudnionych z zewnątrz, tylko około 4% rekrutuje się z grona kontrolerów finansowych.

W ocenie badaczy świadczy to o braku logiki: skoro na CFO nadają się własni kontrolerzy, czemuż nie sięgać śmielej także po kontrolerów z rynku? Tymczasem, najczęściej na stanowisko CFO z zewnątrz awansowani są ludzie pełniący już wcześniej taką funkcję gdzie indziej (57% przypadków), albo funkcję wyższą (np. CEO, 17%).

Przyczyn należałoby zatem także poszukiwać w braku specyficznych predyspozycji do bycia CFO. O ile łatwiej zapanować nad ich uzyskaniem przez kontrolera z własnej organizacji, to brak pewności aby posiadała je osoba z zewnątrz. Badacze Korn/Ferry potwierdzili te przypuszczenia porównując profil typowego CFO i kontrolera.

W tym celu pokusili się o stworzenie wzorcowej osobowości CFO, najbardziej pożądanej przez rekrutujące firmy. Zespoły cech "przeciętnego CFO", "przeciętnego kontrolera finansowego" oraz "odnoszącego sukcesy CFO" wyodrębnili z grupy blisko 500 tys. osób na stanowiskach zarządzających z całego świata. Sukces CFO mierzony był prostym kryterium finansowym, tj. wysokością pensji.

Badanie ujawniło podstawowe różnice w stylu zarządzania i pracy na obu stanowiskach. CFO koncentrują się raczej na zagadnieniach związanych z zarządzaniem ludźmi, "społecznych", posługują się swoimi kontaktami interpresonalnymi do podejmowania decyzji. Oczekują od innych wyrażenia stanowiska, wysłuchują opinii. Najlepsi CFO dążą do tworzenia szerokich kompromisów, są otwarci na wymianę dyskusję. Z drugiej strony skłonni są także przestawić się, w wymagającej tego sytuacji, na bardziej zdecydowany styl zarządzania, szczególnie jeśli chodzi o szybkość podejmowania decyzji. W dalszym ciągu jednak opiera się on na porozumieniu i dyskusji - inaczej CFO groziłaby utrata wiarygodności i pokładanego w nich zaufania.

Kontrolerzy skupieni są natomiast raczej na zadaniach i mniej interesuje ich organizacja szerokiego frontu porozumienia do przeprowadzenia tej czy innej sprawy. W trybie codziennej pracy, poddani zwyczajnej presji jawią się jako metodyczni i analityczni szefowie, koncentrując się na jakości i dokładności. Pod presją wyraźniej uwidacznia się ich zadaniowy styl zarządzania. Jasno komunikują swoje oczekiwania, delegują odpowiedzialności i egzekwują wierność założeniom i planom. Motywowanie zespołu czy pozyskiwanie dla swoich planów nie jest wówczas dla kontrolerów zbyt istotne.

W ocenie Korn/Ferry, kontrolerzy mający w planach awans, powinni myśleć przede wszystkim o zniwelowaniu tych różnic w stylu i umiejętnościach zachowania, jakie dzielą ich od najlepszych CFO.

Przygotowując się do tego, powinni:

@ zmieniać styl zarządzenia, z sekwencji polecenie - kontrola wykonania polecenia, na bardziej otwarty i nastawiony na współpracę;

@ uczyć się od innych, polegać w mniejszym stopniu na swojej technicznej biegłości a w większym stopniu na sile i wiedzy innych;

@ być "sytuacyjnie swiadomym", poszukiwać okazji do współpracy nad rozwiązywaniem problemów;

@ skupić się na zarządzaniu ludźmi - zamiast monitorowania dzień po dniu drobnych zsczegółów, przykładać więcej uwagi do relacji w zespole i tworzenia zespołu;

@ poprawić myślenie kreatywne, połączyć innowacyjność z dobrej jakości wykonaniem, opierać się tendencjom do szybkiej zmiany kierunku działania w miarę jak zmienia się otoczenie.