Jak się buduje podobny model?

Budowa modelu kompetencyjnego najczęściej przebiega następująco:

• Wybór kompetencji ogólnych dla całej organizacji, ściśle związanych ze strategią i kulturą firmy.

• Wybór kompetencji specyficznych dla poszczególnych stanowisk/ról organizacyjnych. Kompetencje te powinny być spójne z kompetencjami ogólnymi, a kryterium przy ich wyborze jest specyfika zadań realizowanych na stanowisku organizacyjnym.

• Opis każdej kompetencji na kilku poziomach. Poszczególne poziomy powinny różnicować kompetencje jakościowo. Najczęściej tworzy się 3-5 poziomów dla kompetencji, pozwala to na dobre jej zróżnicowanie.

• Do każdego poziomu następuje przyporządkowanie kilku kluczowych zachowań, które będą decydować o danym poziomie kompetencji. Następnie dla każdego stanowiska należy określić wymagany poziom kompetencji zgodny ze standardem przyjętym w danej organizacji.

• Testowanie poprawności modelu kompetencyjnego.

• Wdrożenie modelu kompetencyjnego, przy współudziale zainteresowanych pracowników.

System zarządzania kompetencjami umożliwia zintegrowanie poszczególnych dziedzin zarządzania potencjałem społecznym organizacji. Proszę powiedzieć, jak to wygląda na poszczególnych etapach.

Spróbuję pokrótce scharakteryzować ten proces. Niewątpliwie centralnym narzędziem, wokół którego buduje się cały system zarządzania kompetencjami, są modele kompetencyjne. Zaczynamy od diagnozy potencjału kompetencyjnego, która umożliwia nam określenie rzeczywistych profili kompetencji wszystkich pracowników, oraz budujemy modele kompetencji, które są punktem odniesienia do tworzenia innych narzędzi zarządzania kapitałem ludzkim w firmie. Mając dobrze przygotowane modele kompetencyjne, możemy tworzyć opisy stanowisk, które zawierają w pierwszej części opisy pracy, a w drugiej modele kompetencji wskazujące, jakie kompetencje są niezbędne do realizacji opisanej pracy. Opisy pracy zawierające modele kompetencji mogą być wykorzystywane do rekrutacji (przygotowanie ogłoszeń, przeprowadzenie selekcji kandydatów do pracy, np. prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych, budowa testów wiedzy, wybór testów psychologicznych, przygotowanie próbek pracy itp.). Modele kompetencyjne są również wykorzystywane do budowy arkuszy ocen okresowych, narzędzi rozpoznawania i analizy potrzeb szkoleniowych, arkuszy oceny wyników szkoleń, czy też wartościowania i wynagradzania opartego na kompetencjach. Cały system zarządzania kompetencjami jest zatem zintegrowany wokół poprawnie metodycznie zbudowanych modeli kompetencyjnych. Należy pamiętać, że poprawnie skonstruowany na papierze bądź w komputerze system zarządzania kompetencjami nie zapewnia sukcesu musi on być efektywnie wdrożony i rzeczywiście wykorzystywany. Często bowiem w firmach istnieją lepiej lub gorzej zbudowane narzędzia zarządzania kapitałem ludzkim, ale są nieefektywnie wykorzystywane.

Jaki jest udział informatyki w zarządzaniu kompetencjami?

Coraz częściej, zwłaszcza w dużych firmach, budowane są profesjonalne systemy informatyczne wspomagające proces zarządzania kompetencjami. Również na etapie diagnoz potencjału kompetencyjnego wyniki poszczególnych testów kompetencyjnych czy też audytów bywają wyliczane, a następnie kompleksowo zestawiane przy wykorzystaniu technik i narzędzi informatycznych.

Jakie kompetencje powinny cechować szefa informatyki?

Mówiąc: szef IT, mamy na myśli dyrektora IT, i to najczęściej w dużej firmie. Nawet przy takim dookreśleniu naszego obiektu zainteresowań nie można tworzyć modelu kompetencyjnego bez znajomości konkretnego przedsiębiorstwa i konkretnego stanowiska dyrektora IT, gdyż każda firma, a w niej każde stanowisko i każdy pracownik są niepowtarzalnymi bytami. Ale możemy pokusić się o wymienienie podstawowych kompetencji, którymi powinien charakteryzować się przeciętny dyrektor IT. Otóż zaliczyłbym do nich: myślenie strategiczne, kreatywność, umiejętność zarządzania projektami, dzielenie się wiedzą i doświadczeniem, dążenie do rezultatów, otwartość na zmiany, umiejętność zarządzania zmianą, umiejętność współpracy wewnątrz firmowej, budowanie relacji z innymi.

Jakie są najbardziej przydatne w IT?

Zwróciłbym szczególną uwagę na dwie kompetencje: zarządzanie projektami i budowanie relacji z innymi. Zarządzanie projektami warunkuje terminową i ekonomiczną realizację przyjętych celów i jest codzienną działalnością menedżerów IT, która, niestety, często szwankuje. Zarządzanie projektami ma swoją specyfikę, wymaga stosowania odpowiednio dobranych procedur, czego można się nauczyć. Z kolei sprawność nawiązywania relacji z innymi pracownikami, czy też klientami oraz współpraca z nimi jest istotna ze względu na fakt, że środowisko informatyków ma silnie rozwinięte własne wzorce zachowań i system wartości, które czasami tworzą barierę pomiędzy nimi a klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi.

Pana studentami są dyrektorzy personalni, którzy w swoich firmach zamierzają wdrożyć lub też już mają wdrożone zarządzanie kompetencjami. Na jakie aspekty radzi im Pan zwrócić szczególną uwagę?

Budowa i wdrożenie systemu zarządzania kompetencjami powinny być poprzedzone wnikliwą diagnozą funkcjonowania całej firmy, ze szczególnym uwzględnieniem kluczowych ról organizacyjnych. System musi uwzględniać założenia strategii ogólnej i strategii zarządzania zasobami ludzkimi, specyfikę struktury i kulturę organizacyjnej. Przy jego tworzeniu warto korzystać z doświadczeń innych, którzy osiągnęli w tym działaniu sukces. Należy więc stosować benchmarking, czyli zasadę równania do najlepszych. Należy wprowadzać go etapowo, ale warto dążyć do tego, aby był całością organizacyjną obejmującą cały obszar zarządzania kapitałem ludzkim firmy. Systemowe i nowoczesne podejście do zarządzania kompetencjami wymaga zastosowania narzędzi informatycznych wspomagających poszczególne podsystemy, takie jak: okresowe ocenianie pracowników, wartościowanie oparte na kompetencjach, czy też analiza potrzeb i efektów szkolenia. System nie powinien być zbyt skomplikowany, a nawet można powiedzieć, że powinien być tak prosty, jak to możliwe bez uszczerbku dla jego efektywności. Wówczas będzie zrozumiały dla pracowników, co jest warunkiem jego akceptacji. Powinien być tworem dynamicznym, który podlega zmianom i doskonaleniu. W procesie jego tworzenia i doskonalenia powinni uczestniczyć kluczowi pracownicy organizacji. Partycypacja pracowników z reguły zapewnia jego dobre wykorzystanie w procesie podejmowania decyzji personalnych.