A jak to przełożyć na codzienne życie organizacji?

Nader istotne z punktu widzenia praktyki zarządzania kompetencjami jest stwierdzenie, że kompetencje mają zapewnić realizację zadań zawodowych na określonym poziomie, gdyż jedynie wówczas jesteśmy w stanie ocenić, czy dany pracownik jest kompetentny i jaki jest poziom jego kompetencji. Należy pamiętać, że pracownik uznany za kompetentnego w jednej firmie, w innej może okazać się niekompetentny ze względu na przyjęte w niej standardy kompetencji na danym stanowisku.

Co to oznacza?

Zarządzanie oparte na kompetencjach ma wiele zalet, bowiem jest dynamiczne, elastyczne i związane z kapitałem ludzkim firmy, który uznawany jest za najważniejszy zasób strategiczny firmy. Jest to zasób trudny do imitacji, często unikatowy i wówczas pozwala uzyskać przewagę konkurencyjną w dłuższym okresie. Dlatego też warto chwilę zastanowić się nad relacjami pomiędzy kapitałem ludzkim i kompetencjami. Jest to problem dotychczas nie rozważany szczegółowo w literaturze przedmiotu, choć oczywiście oba pojęcia są często równolegle używane. Kapitał ludzki indywidualny często jest rozumiany jako ogół specyficznych cech i właściwości ucieleśnionych w człowieku, które mają określoną wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów pracownika. Przez cechy te i właściwości rozumie się wiedzę, umiejętności, postawy i zdrowie. Jak widać, różnica w tym ujęciu między kompetencjami i kapitałem ludzkim sprowadza się do jednego czynnika, tj. zdrowia, które coraz częściej ostatnio jest wymieniane jako element kompetencji. Stąd już krok do tego, aby zarządzając kompetencjami, zarządzać kapitałem ludzkim. Podobne rozumowanie można przeprowadzić dla zarządzania kompetencjami firmowymi (korporacyjnymi) - wspólnymi dla wszystkich pracowników danej organizacji oraz kapitału ludzkiego organizacji (korporacji).

Jakie są rodzaje kompetencji?

Rodzajów czy też typologii kompetencji jest bardzo dużo. Często różnice między nimi są niewielkie. Można wymienić takie podziały, jak: kompetencje ogólne i szczegółowe; kompetencje koncepcyjne, techniczne, społeczne; kompetencje progowe (umożliwiające spełnianie podstawowych wymagań na danym stanowisku) i kompetencje dotyczące działania (umożliwiające podział pracowników na lepiej i gorzej wykonujących przydzielone zadania); kompetencje podstawowe i wyróżniające; czy też kompetencje kluczowe (wspólne dla wszystkich pracowników firmy), dotyczące funkcji (marketingu, sprzedaży itp.), roli organizacyjnej. Przytoczone podziały wskazują, że istnieją dwa podstawowe podejścia do kompetencji: podział oparty na podejściu dedukcyjnym od ogółu do szczegółu (organizacja jako całość, funkcja, rola organizacyjna-pracownik) i podział odnoszący się do kompetencji na poziomie stanowiska pracy.

Jest więc sporo podziałów. Który Pan preferuje?

Wybór koncepcji podziału kompetencji powinien zależeć od tego, w jakim celu go tworzymy, czyli do czego ma służyć. W celach dydaktycznych używam w miarę prostych podziałów, z reguły są to podziały dychotomiczne. Przy ich stosowaniu łatwo zapewnić jednoznaczność, rozłączność i zupełność podziału.

Jak należy diagnozować potencjał kompetencyjny?

Diagnozę potencjału kompetencyjnego można przeprowadzić za pomocą audytu, posługując się odpowiednio dobranymi narzędziami. Najczęściej stosowanymi narzędziami w procesie audytu są: Assessment Center/Development Center, testy kompetencyjne, kwestionariusze kompetencyjne, skale obserwacyjne, wywiady behawioralne, panele ekspertów.

Do najpopularniejszych metod przeprowadzania audytu kompetencyjnego zalicza się testy kompetencji. Zawierają one opisy sytuacji oraz możliwe sposoby działania. Na podstawie odpowiedzi na pytania testowe dokonywany jest pomiar zakresu wiedzy na temat skutecznych sposobów zachowania w różnych sytuacjach zawodowych oraz postaw ukierunkowujących działanie badanego. Testy kompetencyjne są testami wykonania. Z kolei kwestionariusz kompetencyjny zawiera zestawienie odpowiednio dobranych stwierdzeń charakteryzujących zachowania wynikające z przyswojenia danej kompetencji na różnych poziomach. Jest on stosowany w celu określenia poziomu rozwoju konkretnych kompetencji.

Wszystkie narzędzia mają swoje zalety i wady. Dlatego, przy diagnozowaniu potencjału kompetencyjnego, warto stosować zestaw narzędzi, który zapewni nam możliwość porównywania wyników oceny kompetencji dokonanych różnymi metodami (skale obserwacyjne, testy, AC/DC etc). Zwiększy to wiarygodność i rzetelność uzyskanych wyników.

Co to są modele kompetencyjne?

Model kompetencji to narzędzie służące do zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Umożliwia analizę i ocenę kompetencji pracowniczych oraz zarządzanie nimi w poszczególnych obszarach takich jak rekrutacja i selekcja, szkolenia, ocena pracownicza, wartościowanie pracy, wynagrodzenia. Budowa i wdrażanie zestawu modeli kompetencyjnych dla poszczególnych stanowisk/ról organizacyjnych powinno być poprzedzone rzetelną diagnozą funkcjonowania całej organizacji, poszczególnych jej działów, ról i stanowisk. Wnikliwa diagnoza jest koniecznym warunkiem zbudowania modeli zapewniających ciągłość funkcji w organizacji i ich spójność z misją, strategią, strukturą i kulturą organizacji. Szczególne istotne jest uwzględnienie przy opracowywaniu koncepcji zarządzania kompetencjami w firmie wzajemnych relacji miedzy poszczególnymi modelami/profilami kompetencji. Prawidłowo skonstruowane modele kompetencyjne zapewniają odpowiedni poziom kompetencji pracowników na poszczególnych stanowiskach oraz osiąganie wysokiego poziomu realizacji zadań, co przekłada się na wyniki firmy. Modele kompetencyjne powinny być dynamiczne, to znaczy kompetencje zawarte w modelu powinny odpowiadać obecnym i przyszłym potrzebom organizacji.