Nie ma bardziej frustrującego zajęcia niż nakłonienie ludzi do zmiany przyzwyczajeń. Nowe badania naukowe wyjaśniają, dlaczego jest to takie trudne, i podpowiadają sposoby na ułatwienie tego zadania.

Choć "cudownych" recept na zarządzanie zmianami słuchamy od lat do znudzenia, to badania naukowe dowodzą, że one naprawdę działają. Kevin Sparks próbował zmienić sposób, w jaki jego personel nadzoruje i konserwuje centrum danych. Próbował cały rok, ale bez skutku. I nie chodzi o to, że ktoś stawiał mu opór, przynajmniej nie otwarcie. Jego podwładni z organizacji zajmującej się ubezpieczeniami zdrowotnymi w Kansas City zgadzają się, że wdrożenie zautomatyzowanego oprogramowania do monitoringu wraz z centrum sterowania i zestawem standardowych procedur reakcji byłoby lepszym sposobem radzenia sobie z problemami niż obecna metoda, która jest heroiczną improwizacją. "Logika zawsze przeważa i wszyscy zgadzają się, przynajmniej na poziomie świadomości i rozumu, że trzeba coś zmienić" - opowiada Sparks, który jest tu wiceprezesem i CIO. Tylko potem, na zebraniach, widzi puste krzesła, ponieważ ludzie akurat gaszą kolejny pożar. "Tłumaczę im, że są mi potrzebni na naradach i że gdybyśmy wprowadzili proponowane zmiany, to mieliby czas przyjść. Tyle że wszystko się sypie, gdy zaczynamy mówić o tym, żeby oddali kontrolę nad pewnymi rzeczami (i pozwolili je zautomatyzować)" - żali się Sparks.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Sparks mówi, że chcąc pomóc swoim podwładnym zaakceptować nowe metody pracy, zobowiązał się nikogo nie zwalniać, chociaż automatyzacja i skuteczność nowych procesów mogłyby zmniejszyć zapotrzebowanie na siłę roboczą. Zmiany są częścią większego przedsięwzięcia wdrożenia schematu procesów ITIL i zwiększenia produktywności. Innymi słowy, ludzie Sparksa zdają się nie mieć żadnego logicznego powodu, by opierać się zmianom. Jednak zanim uznacie ich za zgraję upartych, trzęsących się ze strachu pętaków, wiedzcie: Niczym się od nich nie różnicie.

Uniwersalna prawda

Być może wasza niechęć do zmian ujawnia się w jakiś inny sposób lub w innych okolicznościach. Każdemu z nas zdarza się uparcie trwać przy starych przyzwyczajeniach z powodów, których sami często nie potrafimy podać. Nie potrafimy, dopóki nie spojrzymy na rzecz z perspektywy nauki. W ostatnich kilku latach postęp w technice analizy mózgu rzucił nowe światło na cielesną, mechaniczną stronę psychologii, w tym na ludzkie reakcje na zmiany. Postęp ten położył solidne naukowe podstawy pod rozważania nad zagadnieniem, które dyrektorom IT długo wydawało się niejasne i słabo określone: kierowaniem zmianami. Zdjęcia (na ogół) nie kłamią, a obrazy mózgu pokazują, że nasze reakcje na zmiany są przewidywalne i uniwersalne. Z neurologicznego punktu widzenia wszyscy zachowujemy się tak samo: staramy się zmian unikać. Jednak zrozumienie chemii i mechaniki mózgu doprowadziło do spostrzeżeń, które mogą pomóc kierownikom złagodzić ból zmian i pomóc ludziom dostosować się do nowych sposobów pracy.

Dlaczego zmiany są bolesne

Zmiany bolą. Nie chodzi tu o skurcze żołądka, ale o rzeczywisty dyskomfort fizyczny i psychiczny. Dowodzą tego obrazy aktywności mózgu. Zmiana pobudza obszar mózgu, korę przedczołową, który działa jak pamięć RAM komputera. Kora przedczołowa jest szybka i sprawna, może przechowywać naraz wiele wątków rozumowania, pozwala na szybkie obliczenia w pamięci. Podobnie jednak jak pamięć RAM ma ona ograniczoną pojemność: panuje bez problemu tylko nad kilkoma ideami, zanim nie dotrze do kresu swych możliwości. Osiągnięcie tej granicy wiąże się z wyraźnie odczuwalnym dyskomfortem i pociąga za sobą zmęczenie, a nawet gniew. Dzieje się tak dlatego, że kora przedczołowa jest ściśle połączona z prymitywnym ośrodkiem emocji w mózgu, ciałem migdałowatym, kontrolującym nasze reakcje na zagrożenia: walkę albo ucieczkę. Kora przedczołowa łatwo się "zawiesza", bo spala dużo wysokooktanowego paliwa: glukozy, której uzyskanie w procesach metabolizmu jest dla naszego ciała dość kosztowne. Z uwagi na wysokie koszty energetyczne związane z pracą kory przedczołowej, mózg woli korzystać ze swojego dysku twardego - znanego pod fachową nazwą jąder podstawnych - mającego znacznie większą pojemność, a znacznie mniejsze zużycie paliwa. To właśnie jest ta część mózgu, w której przechowywane są utrwalone wspomnienia i nawyki panujące nad naszym życiem. "Przez większość czasu to jądra podstawne w mniejszym lub większym stopniu dyrygują wszystkim" - tłumaczy Jeffrey M. Schwartz, psychiatra ze Szkoły Medycznej Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles. "Kontrolują oparte na nawykach zachowania, o których nie musimy nawet myśleć". Na przykład wiele aspektów naszej pracy zawodowej. Podział obowiązków między jądrami podstawnymi a korą przedczołową pomaga w wyjaśnieniu niechęci zespołu Sparksa wobec proponowanych przez niego zmian. Doraźne "zwalczanie pożarów" wymaga co prawda więcej czasu i wysiłków, ale ogólna metoda jest znajoma, a wynik (tak czy inaczej problem zawsze zostaje rozwiązany) przyjemnie przewidywalny. Radzenie sobie z nagłymi kłopotami, jak przywykliśmy to robić, opiera się na czynności jąder podstawnych i spala mniej paliwa niż przeprowadzanie reform i angażowanie do tego kory przedczołowej. Jednakże opór wobec zmian nie jest nieuchronny. Kora przedczołowa ma swoje ograniczenia, ale jest też zdolna do introspekcji i samokontroli. To czyni z nas - ludzi - świadomość impulsów kierujących naszym zachowaniem i możliwość panowania nad nimi. "Kora przedczołowa ma ogromny wpływ na nasze zachowanie, ale nie musi całkowicie nad nami panować" - mówi Schwartz.

Kij albo marchewka: gdzie tkwi błąd

Niestety, tradycyjne sposoby zarządzania zmianami opierają się w większym stopniu na metodach tresury zwierząt niż na ludzkiej psychologii. Przywódcy obiecują premie i awanse tym, którzy podążają za zmianami (marchewka), karzą zaś tych, którzy się im opierają mniej istotnymi zajęciami i widmem utraty pracy (kij). Choć nie przeprowadzono jeszcze w tej kwestii rozstrzygających badań, z ankiet wynika, że głównym czynnikiem motywującym ludzi w miejscu pracy nie są pieniądze ani awanse, lecz osobiste zaangażowanie w to, co robią, dobre środowisko i satysfakcjonujące relacje z kolegami. Skutki premii, awansów oraz nagan, choć rzeczywiste i wymierne, są tylko czasowe. "Metoda kija i marchewki działa na poziomie całego systemu - obiecanie działowi sprzedaży premii gotówkowej za zwiększenie liczby klientów w Ameryce Łacińskiej faktycznie przyniesie nam więcej klientów w tym regionie - ale z pojedynczymi osobami to nie działa" - mówi David Rock, założyciel i prezes firmy konsultingowej Results Coaching Systems. "Nasze osobiste motywacje są na to zbyt złożone, a nie można dawać podwyżek w nieskończoność". Tradycyjny styl zarządzania: wydaj polecenie, sprawdź wyniki, również nie prowadzi do trwałych zmian w zachowaniu. Rozkazywanie ludziom, żeby się zmienili, i mówienie im, jak mają to robić, uaktywnia w ich mózgach alarmowe połączenie między korą przedczołową a ciałem migdałowatym. "Im bardziej starasz się przekonać ludzi, że to ty masz rację, a oni nie, tym bardziej się opierają" - mówi Rock. Nawet szczere rady szybko zapalają światełka ostrzegawcze w korze przedczołowej, która wkrótce ulegnie przeciążeniu i wyczerpaniu. I równie szybko zacznie się bronić. "Nasze mózgi są tak złożone, że bardzo rzadko postrzegamy jakąś sytuację w dokładnie ten sam sposób" - mówi Rock. "Zatem gdy ludzie udzielają nam rad, zawsze znajdujemy jakiś punkt, w którym rady te nie zgadzają się z naszym doświadczeniem czy oczekiwaniami".

Nie twoje zmiany, ich zmiany

Najlepszy sposób na pokonanie mechanizmów obronnych kory przedczołowej to danie ludziom szansy, by sami rozstrzygnęli kwestie, które wywołują takie poruszenie w ich mózgach. Takie chwile olśnienia, gdy sami znajdujemy odpowiedź na nurtujące nas pytanie, zdają się działać na korę przedczołową niezwykle kojąco; wpływ ten jest równie silny jak poczucie zagrożenia wywoływane przez nieznane. Wystarczy tylko popatrzeć na twarz kogoś, kto właśnie przeżywa taki moment, a bez trudu dostrzeżemy, że dzieje się coś pozytywnego - choć naukowcy nie są jeszcze pewni, co to właściwie jest. "Nie ma rozstrzygających dowodów, ale wydaje mi się, że można zaryzykować stwierdzenie, iż mózg dysponuje jakimś mechanizmem nagrody związanym z wyrabianiem sobie opinii" - mówi Schwartz.

Badania mózgu dają świadectwo ogromnej aktywności w chwili, gdy nastąpiło rozwiązanie problemu, kiedy to mózg jest zajęty budowaniem licznych nowych (i złożonych) połączeń. Poczynione spostrzeżenia nie muszą przy tym być życiowej wagi. Ale ponieważ nasze mózgi są skomplikowane i indywidualnie zróżnicowane, systematyczne doprowadzanie ludzi do takich olśnień jest trudne. Cierpliwość ma zasadnicze znaczenie - uważa Rock. "Trzeba nakreślić szerszy obraz zmian i oprzeć się pokusie podania jak na tacy wszystkich szczegółów" - mówi. "Muszą je sobie dorysować sami. Jeśli zagłębimy się zbytnio w detale, nie pozwoli to ludziom samym skojarzyć faktów". Pozostawianie niedopowiedzeń w planach nie należy do łatwych rzeczy, zwłaszcza dla CIO, którzy są zwykle ludźmi ambitnymi i skłonnymi koncentrować się na procesach, co oznacza, że obmyślili już sami wszystkie szczegóły zmian w strategii czy w systemie i mają głębokie przekonanie, że wiedzą dokładnie, jak te zmiany należy przeprowadzić. "Kiedy wysuwam propozycje zmian, jest dla mnie oczywiste, dlaczego powinniśmy je wprowadzić, więc gdy ludzie się sprzeciwiają, zaczynam ich przekonywać bardziej agresywnie" - opowiada Matt Miszewski, CIO stanu Wisconsin. "Niestety, im bardziej usiłuję wyjaśnić im swoje racje, tym głębiej okopują się na swoich pozycjach".

Myślenie za pracowników wyłącza ich mózgi z akcji. Bez tego zaangażowania nie zainwestują energii potrzebnej do stworzenia nowych (a dla mózgu przyjemnych) połączeń nerwowych koniecznych do zmiany zachowań. Co gorsza, mogą w takiej sytuacji skupić się raczej na negatywnych, niosących ze sobą strach, impulsach z ciała migdałowatego - tym samym pogłębiając i wzmacniając niechęć do zmian. "Kiedy tylko skupiamy na czymś uwagę naszego mózgu, tworzymy i wzmacniamy w nim połączenia nerwowe" - mówi Schwartz. "Jeśli nasza uwaga skupia się na tym, co negatywne, to właśnie takie połączenia będą się tworzyć i wzmacniać".