Jak pytania pociągają za sobą odpowiedzi

W swoich wysiłkach, by skupić uwagę ludzi na ich osobistych myślach i skłonić ich do zmiany zachowań, Rock używa tej samej techniki, którą stosowano w psychoanalizie od zarania: zadaje pytania. "Pytając o coś ludzi, sprawiamy, że koncentrują się na jakiejś idei - mówi - a kiedy człowiek zwraca na coś uwagę, w jego mózgu powstaje więcej połączeń". Rock mówi też, że zadawanie ludziom pytań skłania ich do wyrażania własnych myśli. Z badań mózgu wynika, że mówienie o swoich myślach powoduje w mózgu większą aktywność i tworzy więcej połączeń niż wysłuchiwanie tego samego z cudzych ust. "Najlepszy sposób, by skłonić ludzi do zmiany, to przedstawić im podstawowe cele i założenia, a potem zapytać, jak zabraliby się do ich wypełniania". Richard Toole podszedł do kwestii przenoszenia miejsc pracy za granicę - jednego z budzących najwięcej emocji problemów wiążących się ze zmianami w IT - właśnie w ten sposób. Zajmujący stanowisko CIO w działającej w branży usług farmaceutycznych firmie PharMerica Toole wspomina, że gdy trafił do przedsiębiorstwa dwa lata temu, dano mu za zadanie zmniejszenie kosztów i poprawienie produktywności personelu zajmującego się tworzeniem aplikacji. Oczywistymi rozwiązaniami były outsourcing i oddelegowanie części zadań za granicę, ale zamiast uznać je od początku za konieczny element planu, Toole zwołał szereg zebrań, na których przedstawił ludziom swoje cele biznesowe i omawiał z nimi możliwe sposoby ich osiągnięcia. "Prosiliśmy ich o propozycje - przypomina sobie - i każdy z nich wymieniał outsourcing wśród elementów swojego planu, nawet ci, którzy byli mu przeciwni. Ktoś może powiedzieć, że nimi manipulowaliśmy, ale to nieprawda - choć to właśnie sprawa kosztów pchała nas ku outsourcingowi, nic jeszcze wtedy nie było przesądzone". Toole twierdzi, że po zakończeniu dyskusji większość zespołu patrzyła przychylniej na decyzję przeniesienia części prac rozwojowych za granicę, bo miała od samego początku swój wkład w jej kształt.

Radość powtarzania

Kiedy już ludzie dokonają pierwszego odkrycia, że coś trzeba zmienić, muszą powtarzać to doświadczenie, żeby wzmocnić swoje postanowienie i przeżywać ponownie płynącą z niego przyjemność. Złożone połączenia w mózgu powstające w fazie olśnienia wymagają podtrzymywania, żeby nastąpiło zachowanie ich w jądrach podstawnych.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

"Olśnienie stanowi bodziec i katalizator, ale nie załatwia wszystkiego" - mówi Michael Wakefield z firmy doradczej Center for Creative Leadership. "W umyśle istnieją już pewne ścieżki, zbyt mocno utarte, by dało się je zmienić w jednej chwili. Trzeba umieć włączyć takie przeżycie w swoje działania psychologiczne, żeby miało udział w kształtowaniu nowego wzorca zachowań". Rock twierdzi, że bardzo w tym pomaga przypominanie ludziom o ich odkryciach i ciągłe pytanie o działania, jakie zdecydowali się w ich wyniku podjąć. Jeśli nic nie zrobili, spytajmy ich, co planują. Ważne jest też, żeby wiedzieć, że zawsze mogą trafić się ludzie po prostu niezdolni do zmiany swojego zachowania w danej sytuacji, z powodów zbyt skomplikowanych i osobistych, by dyrektorzy IT się nimi zajmowali. CIO nie jest psychoterapeutą - i nie musi nim być. Specjaliści od zmian oraz CIO przedstawiają zadziwiająco spójny obraz, jeśli chodzi o typy reakcji na zmiany i procent ludzi w każdej z tych kategorii. Około 20 do 30% pracowników uwielbia zmiany - nierzadko bardzo ambitni widzą w zmianach drogę do szczęścia i sukcesu. Kolejne 20 do 30% nie potrafi dostrzec w zmianach nic prócz zagrożenia dla swoich miejsc pracy (być może słusznie) i będzie im się przeciwstawiać do upadłego. Wreszcie ostatnie 50 do 70% to sceptycy: mogą dostrzegać pewną logikę w argumentach za zmianą, ale nie mają pewności, że im samym przyniesie ona jakieś korzyści. "To na tych 50 - 70% należy się skupić" - mówi Rock.

Nie twoja motywacja, tylko ich

Jeden z największych błędów, jakie zdarzają się przywódcom (np. CIO) próbującym przekonać do swoich racji sceptyków, to zakładanie, że wszystkich ludzi motywuje ambicja. Tymczasem wielu pracowników, zwłaszcza w informatyce, w równym, a może nawet w większym, stopniu jak możliwość pięcia się w górę w firmowej hierarchii motywuje sama wykonywana przez nich praca. "Wielu ludzi wcale nie ma ochoty na królewską koronę" - mówi Wakefield. "Nie chcą się z tym ujawnić, bo boją się, że szefostwo zacznie poddawać w wątpliwość ich odwagę czy zaangażowanie". Jeśli ludzie ci nie widzą szans, by nadal wykonywać pracę, która sprawia im przyjemność, to nie znajdą powodu, dla którego mieliby podążać za zmianami. Pozostaną sceptyczni, a może nawet przejdą do obozu czynnych przeciwników. Doskonałym sposobem, by ich przekonać, jest nauka. Przeprowadzona przed przejściem w New York State Workers' Compensation Board z papierowych akt na dokumenty elektroniczne ankieta w sprawie gotowości pracowników do zmian wykazała, że zgłaszaną przez nich potrzebą numer jeden są szkolenia. "Chcieli upewnić się, że nie każemy im robić czegoś nowego, nie dając im potrzebnego wsparcia" - mówi Nancy Mulholland, zastępca dyrektora wykonawczego i dyrektor ds. informatyki wspomnianej Rady. Spotkania informacyjne, odpowiadanie na pytania, kursy i ćwiczenia - to sposoby na wywołanie w ludziach potrzebnych im "olśnień" bez stwarzania wrażenia, że się ich do czegoś zmusza. Środowisko do nauki musi być takie, żeby pracownicy nie czuli się karceni czy zakłopotani, gdy ujawnią dyskomfort, jaki wywołuje w nich nowy sposób pracy. "Musisz dać ludziom poczucie, że to normalny aspekt zmian i złagodzić ich obawy przed utratą twarzy z powodu braku pewności siebie czy kompetencji" - mówi Wakefield. Jednym ze sposobów na osiągnięcie tego celu jest zebranie razem ludzi o podobnej pozycji w organizacji, a stojących przed tymi samymi zmianami - stworzenie im czegoś w rodzaju firmowej grupy wsparcia, żeby zobaczyli, że nie są sami.

Konkretne wyniki

Kierowanie zmianami wymaga czasu, a ocena wyników może sprawić kłopoty CIO. Jednak unikanie wyzwania prowadzi do kłopotów. "Każdy głupi może zamachać człowiekowi przed nosem dwoma tysiącami dolarów, żeby skończył jakąś robotę, ale na dłuższą metę skuteczni są ci, którzy potrafią zainspirować innych i pociągnąć ich za sobą" - mówi Toole z PharMerica. Liczą się miękkie umiejętności. Eksperci mówią jednak, że pociąganie innych ku zmianom to nie kwestia charyzmy czy osobistego uroku. Chodzi o sposób, by wywołać u nich słynne "Aha!". Najnowsza taktyka, jaką Sparks zastosował, chcąc pobudzić korę przedczołową swoich pracowników, to zatrudnienie zewnętrznego konsultanta, by przedyskutował z nimi program ITIL i złagodził ich obawy. "Mieliśmy doskonałą instruktorkę, potrafiła odpowiedzieć na wiele pytań, jakie nasuwały się ludziom" - wspomina Sparks. "Zacząłem dostrzegać ogniki zapalające się w oczach dotychczasowych sceptyków. Po długim zebraniu jeden z moich ludzi wstał i powiedział: Trzeba było zacząć nad tym projektem pracować pół roku temu".

Na podstawie amerykańskiej wersji CIO opracował Adam Maciejewski.