Chcąc być strategicznym zasobem korporacji, rada musi dbać o stały dopływ informacji. Jest kilka obszarów, które obowiązkowo powinny być objęte stałym monitorowaniem przez dopływ informacji. Są to, zdaniem komisji NACD, następujące sprawy:

• postępy lub problemy z realizacją strategicznych celów korporacji;
• intelektualny i społeczny kapitał korporacji;
• rezultaty finansowe;
• zmiany konkurencyjnej pozycji;
• opinie analityków i akcjonariuszy o rezultatach korporacji i jej przyszłości;
• opinie klientów i działania kierownictwa zmierzające do poprawy pozycji korporacji;
• programy rozwoju zarządzania, doskonalenia kadr oraz sukcesji na ważne stanowiska kierownicze;
• koncepcje poprawy konkurencyjności, udziału w rynku, wydajności oraz zdobywania większej bazy klientów;
• zgodność działania kierownictwa z wymogami rządowych agencji regulacyjnych.

W koncepcji NACD rada odgrywa wiele ról; w tym ujęciu jest ona cennym strategicznym zasobem, pracującym wspólnie z kierownictwem dla dobra akcjonariuszy i korporacji. W polskiej tradycji rada jest organem nadzorującym, ciałem kontrolnym. To dwie różne wizje. Rada jako zasób strategiczny to pomoc dla kierownictwa, to współpracownik. Rada kontroler to podmiot patrzący na rezultaty, poprawność procedur. Przejście do kultury współpracy byłoby z pewnością z pożytkiem dla polskich korporacji.

Wśród ważnych czynników, określających jakość pracy rady, pojawia się sam proces jej działania, sposób, w jaki jest zorganizowana, jak przygotowuje i prowadzi obrady, monitoruje realizację swoich decyzji. Wiele rad amerykańskich prowadzi systematyczne oceny tego aspektu swojej działalności i zgromadzono już sporo doświadczeń.

Refleksja nad samym procesem funkcjonowania rady jest w USA bogata. Większość książek z problematyki ładu korporacyjnego dotyczy właśnie tego aspektu. Obserwując zarówno Europę, jak i Amerykę, wydaje się, że europejskie zainteresowanie sprawami ładu korporacyjnego jest o wiele bardziej akademickie. Ekonomiści i prawnicy dyskutują o ważnych podstawowych sprawach ładu korporacyjnego, zaś literatura prawie zupełnie pozbawiona jest treści przeznaczonych dla kadry kierowniczej i samych członków rady. Inaczej jest w Ameryce. Skala rynku sprawia, że wielu konsultantów zarabia na życie udzielaniem radom wskazówek, jak mają pracować, co z kolei owocuje bogatą literaturą opisującą te doświadczenia. Nurt akademicki istnieje, ale jest dość wąski w porównaniu do osiągnięć europejskich.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Proces oceny działalności rady

Postępowanie przy przeprowadzaniu samooceny powinno być podobne do opi-sywanego wcześniej postępowania przy ocenie kierownictwa firmy przez radę. Różnica polega na tym, że to rada sama siebie ocenia, ale musi tu zachować szczególną ostrożność i zadbać o przepływ informacji pomiędzy komisją wewnętrzną, prowadzącą ten proces, a innymi członkami rady. Rezultatem tych działań powinien być raport oceniający, który w jasny sposób będzie wskazywał, co rada ma robić, aby być rzeczywistym strategicznym zasobem korporacji. Rezultatem raportu i dyskusji powinien być z kolei program realizacji wniosków. Po dyskusji o wnioskach rada powinna je zaakceptować i przygotować program doskonalenia działalności.

Conference Board (http://www.conferenceboard.ca ). "Director Compensation. Purpose, Principles, and Best Practices", NACD, Washington D.C. 2001. Shultz S. F., "The Board Book", AMACOM 2001.