ING Bank Śląski

Zdecydowano się na wdrożenie systemu digitalizacji formularzy papierowych i obiegu dokumentów, co pozwoliło przyspieszyć realizację procesów biznesowych związanych z obsługą klientów indywidualnych oraz ograniczyć koszty związane z transportem dokumentów papierowych z oddziałów do centralnego archiwum. Podjęto też dodatkowe działania w zakresie projektowania procesów, które pozwoliły na osiągnięcie znaczącego wzrostu wydajności pracy. Według opinii przedstawicieli firmy, "pracochłonność" procesów back office spadła o ok. 30%².

Powszechny Zakład Ubezpieczeń

Wykorzystywany w firmie system Insurer i jego finansowo-księgowa część FKX funkcjonowały w strukturze rozproszonej. Każdy oddział PZU był traktowany jako niezależna jednostka, dlatego zdecydowano się na centralizację systemu informatycznego. Te prace zbiegły się z przeprowadzeniem głębokiej restrukturyzacji organizacyjnej firmy. Przyjęto model nowoczesnej struktury, w której wyróżniono trzy piony: sprzedaży, operacji i księgowy. W ramach prac restrukturyzacyjnych zmniejszono liczbę jednostek terenowych z 304 do 110, jednocześnie ograniczając zakres ich samodzielności. Szacunkowy koszt projektu centralizacji systemu Insurer wyniósł ponad 100 mln zł, a poniesione wydatki mają się zwrócić w ciągu czterech lat³.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

X-press Couriers

W 2006 r. Amerykańska Izba Handlu przyznała pierwszą nagrodę za innowacyjny produkt Adamowi Tomczakowi, prezesowi firmy kurierskiej X-press Couriers⁴. Produktem było wdrożenie projektu teleinformatycznego. Jest to innowacyjne rozwiązanie informatyczne, wspomagające i radykalnie zmieniające sposoby realizacji procesów biznesowych w firmie kurierskiej. Dzięki systemowi firma kurierska dokładnie wie, gdzie jest w danym momencie zarówno każdy z kurierów, jak i przesyłka. System tego typu może być wykorzystywany m.in. dla zarządzania flotami pojazdów, w transporcie przesyłek drobnicowych, w działalności przedstawicieli handlowych (merchandiserów), w pracy serwisantów sprzętu trwałego użytkowania. Znajomość miejsca pobytu kuriera i przesyłki tworzy inne warunki zarządzania oraz wykorzystywania wiedzy w firmie kurierskiej, które w efekcie końcowym przekładają się na wzrost przepływów pieniężnych i wzrost wartości firmy. Posiadanie takich informacji o usłudze pozwala:

• bardziej efektywnie przydzielać zlecenia kurierom w czasie rzeczywistym;
• monitorować parametry usługi kurierskiej i weryfikować ich zgodność z przyjętymi standardami;
• dostarczyć klientom wiarygodną i natychmiastową informację o przesyłkach i umożliwić elektroniczną obsługę zleceń.
• Podczas wykorzystania nowego systemu zidentyfikowano liczne korzyści z jego implementacji o różnym charakterze, w tym:
• pełną kontrolę nad pracą kuriera oraz samą przesyłką w czasie rzeczywistym, z dokładnością do 5 sekund;
• wysoką przewidywalność czasu realizacji usług kurierskich;
• ponad 40-proc. redukcję liczby reklamacji wynikających z opóźnień w realizacji usług;
• wzrost o 25% średniej produktywności kuriera (liczba dostarczonych przesyłek przez jednego kuriera).

Należy także wspomnieć, że tradycyjne podejście do roli pionu informatycznego w procesie komunikacji z zarządem firmy, zwłaszcza w zakresie opracowania i implementacji strategii firmy opierało się na założeniu, że zarząd wie lepiej niż menedżerowie IT, jak osiągać sukcesy biznesowe⁵. Poza tym specyficzny język, uznawane wartości, przygotowanie zawodowe, doświadczenie i sposób postrzegania roli menedżerów z obszaru IT całkowicie nie przystawały do filozofii myślenia zarządów firm, co na pewno nie sprzyjało, aby działalność IT stała się kluczowym czynnikiem uzyskiwania przewagi konkurencyjnej.

Reasumując dotychczasowe rozważania, można stwierdzić, że obszar IT poprzez opisane podejście do roli i znaczeniarachunku efektywności inwestycji częściowo sam przyczynił się do zbyt jednostronnego postrzegania projektów IT przez innych pracowników (w tym obszarów biznesowych). Większość firm, ponosząc coraz wyższe wydatki o charakterze inwestycyjnym na projekty z obszaru IT, koncentrowała się bowiem jedynie na wdrażaniu technologii informatycznych, a nie na realizacji oczekiwanych korzyści biznesowych⁶ łączących się z wykorzystywaniem rozwiązań informatycznych zarówno w obszarach biznesowych, jak i supportowych. Fala krytyki, jaka towarzyszy działalności obszaru IT, łączy się z działaniami, które prowadzą w wielu firmach do outsourcingu części lub nawet całych funkcji IT.

Jaka jest współczesna rola obszaru IT?

Obecne oczekiwania względem obszaru IT nie ograniczają się tylko do nadzoru i koordynacji działania zespołów informatycznych, ale coraz częściej formułuje się stanowisko, że głównym zadaniem dla działu jest przygotowywanie produktów oraz projektów, które są kluczowymi rozwiązaniami biznesowymi. Geneza wdrażania tych rozwiązań biznesowych ma swoje źródła w opracowanej i realizowanej strategii firmy. Można więc sformułować nowe wyzwanie dla obszaru IT, które brzmi: value for money. Nowa rola obszaru IT prowadzi do innej struktury organizacyjnej funkcjonowania, innego systemu zarządzania obszarem, odmiennego systemu komunikacji zarządu z menedżerami IT, innego podejścia menedżerów IT w zarządzaniu celami, a także, co dla nas jest szczególnie ważne, do innego typu ewaluacji inwestycji z obszaru IT.

Obserwowana od jakiegoś czasu frustracja właścicieli i zarządów firm prowadzi do tego, że akceptacja informatycznego projektu inwestycyjnego może nastąpić tylko wtedy, gdy zostaną zidentyfikowane i zmierzone korzyści biznesowe, wśród których decydującą rolę odgrywają te, które w sposób bezpośredni lub pośredni zapewniają wzrost wartości rynkowej organizacji. Zrozumiałe, że przejście do nowej roli i zadań IT wymaga zmiany kryteriów, formuł rachunku i algorytmów, a także procesu zarządzania projektami z obszaru IT. Jedną z ciekawszych propozycji, która mieści się w nowym nurcie, jest działalność firmy Novell. Novell jako światowy producent oprogramowania opracował rozbudowany schemat oceny gotowości organizacji do migracji z rozwiązań Microsoft do rozwiązań opartych na Linuksie i OpenOffice, włącznie z miernikami finansowymi⁷. Proponowana metodyka obejmuje analizę poziomu i struktury kosztów, kalkulację przepływów pieniężnych netto, obliczanie standardowych wskaźników opłacalności IRR i NPV, wykorzystanie mapy procesów, ocenę priorytetów różnych rozpatrywanych wariantów realizacji projektu na podstawie uwzględnienia dwóch kryteriów: wartości biznesowej i złożoności projektu.