Zmienił się radykalnie sposób, w jaki ludzie pracują, ale poziom organizacji ich firm pozostał daleko w tyle - twierdzi na łamach The Economist Tim Hindle.

Przed 50. laty William Whyte, wydawca magazynu Fortune, napisał książkę "Człowiek organizacji", która definiowała naturę korporacyjnego życia jego pokolenia. Książka pokazywała, w jaki sposób Ameryka zmieniła się w naród pracowników, którzy aktywnie uczestniczą w życiu firmy.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Opisywane przez Whyte'a korporacje wynagradzały długi staż pracy, posłuszeństwo, lojalność, niemal jak zakon czy jednostka wojskowa. Ówczesny człowiek korporacji był ubrany w ciemny garnitur, krawat i białą koszulę. Spędzał cały dzień w biurze z tą samą niewielką grupą ludzi i codziennie o tej samej porze wracał do domu, gdzie niepracująca żona czekała z obiadem. Symbolem takiej korporacji mógł być pół wieku temu IBM. Teraz 50% jego pracowników jest w firmie krócej niż 5 lat, 40% z rzeszy 320 tys. zatrudnionych to pracownicy mobilni, co oznacza, że nie pojawiają się codziennie w siedzibie korporacji, a niemal jedną trzecią stanowią kobiety. Firma, która niegdyś była zdominowana przez osoby pracujące w niej przez całe życie i sprzedawała komputery, zmieniła się w konglomerat dostawców usług. Człowiek organizacji został zastąpiony zespołem menedżerów.

Ta transformacja została spowodowana różnymi zmianami w środowisku, w którym działa biznes, zwłaszcza w technologii komunikacyjnej, globalizacją produkcji i sprzedaży oraz pojawieniem się zjawisk, takich jak outsourcing, joint-venture i innego rodzaju alianse, które wymagają rozluźnienia kontroli nad częścią firmy. Współczesny człowiek korporacji jest zawsze w ruchu, z laptopem, telefonem komórkowym, w stałym kontakcie online ze swoją firmą. Cały czas podejmuje decyzje, korzysta z bazy wiedzy, do której ma dostęp, identyfikuje się z kulturą korporacyjną. Ma kontakt ze znacznie większą liczbą ludzi niż pracownik opisywany przez Whyte'a.

Jednak mimo tych ogromnych zmian, jakim zostali poddani pracownicy, same firmy nie zmieniły się aż tak bardzo, jak można by tego oczekiwać. Lowell Bryan i Claudia Joyce na łamach McKinsey Quarterly stwierdzili, że "dzisiejsze duże firmy robią bardzo niewiele, aby podnieść produktywność swoich pracowników. Wertykalne struktury organizacyjne, wypełnione mnóstwem procedur, niemal zawsze czynią pracę profesjonalistów bardziej skomplikowaną i mniej efektywną". Innymi słowy: firmy XXI wieku nie przystają do pracowników XXI wieku. Potrzebne są nowe typy organizacji pracy.

Na podstawie: The Economist "The new organisation".