Różnorodność jest interesująca, ekspansywność leży w naturze przedsiębiorstwa, a dzięki technologii zarządzanie licznymi oddziałami nigdy nie było łatwiejsze niż dziś. Jednak statystyki ostrzegają przed rozproszeniem firmowej uwagi. Dywersyfikacja kryje wiele pułapek.

Według profesor Wharton Universtiy, Sarah Kaplan, zgodnie z klasyczną teorią zarządzania firmy powinny wykorzystać posiadaną wiedzę czy zasoby w nowych obszarach działalności i czerpać z tego korzyści. Trudno jednak stwierdzić, który z zasobów – relacje z klientami, produkt, czy też inne kompetencje – należy rozwijać. Trudno jest także znaleźć równowagę między wymaganiami związanymi z bieżącym prowadzeniem firmy a rozwijaniem działalności w nowych obszarach. Na szybko zmieniającym się rynku trzeba wprowadzać innowacje i dywersyfikować działalność, aby utrzymać się na powierzchni, ale pamiętając, że zawsze istnieje ryzyko nadmiernej dywersyfikacji.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Odpowiedni moment

McKinsey przeprowadził badanie, w którym analizował 412 firm z listy S&P 500 w latach 1990 – 2001. Postawiono tezę, że w niektórych okresach cyklu koniunkturalnego firmy zdywersyfikowane mają lepsze wyniki niż organizacje specjalizujące się tylko w jednej dziedzinie. W raporcie próbowano odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób znaleźć ten moment cyklu.

Pierwsza grupa uczestników badania to firmy wyspecjalizowane, w których co najmniej 67% przychodów pochodzi z jednego tylko segmentu działalności. Druga grupa to firmy umiarkowanie zdywersyfikowane, których 67% przychodów pochodzi z dwóch rodzajów działalności. Trzecia grupa to firmy zdywersyfikowane.

Najwyższy przeciętny zwrot inwestorom przynosiły firmy wyspecjalizowane. Ale przez 80% czasu (w badanych okresach 1990 – 2000 i 1980 – 2000) najlepsze wyniki miały przedsiębiorstwa należące do grupy umiarkowanie zdywersyfikowanych. Firmy wyspecjalizowane wygrywały w okresach, kiedy ich oferta była dostosowana do warunków zewnętrznych, zwłaszcza na rynkach nowo powstałych i szybko się rozwijających.

Umiarkowana dywersyfikacja pozwala na lepsze funkcjonowanie w zmiennych warunkach rynkowych, daje lepszą gwarancję szybkiego dostosowania się, chociaż jest bardziej kosztownym rozwiązaniem. Firmy takie, aby działać skutecznie, dostosowują swoją strategię bardziej do zmian zachodzących na rynku, pojawiania się nowych technologii, kolejnych generacji odbiorców, niż do elementów stałych. Są przygotowane na zmiany i posiadają gotowe zasoby, aby wypełnić potencjalną rynkową lukę.

Zdrowe odchudzanie

Firmy o zdywersyfikowanej działalności, aby działać sprawnie, muszą szybko pozbywać się swoich jednostek biznesowych, które nie robią zawrotnej kariery. Często czynią to w momencie, kiedy działy są najbardziej rentowne, ponieważ później wyniki mogą być już tylko gorsze.

Jednym z najsłynniejszych przykładów zbawiennego działania pozbywania się z portfela najmniej ciekawych aktywów jest Nokia. Legendarny Jorma Ollila (patrz: CEO wrzesień 2006) swoją prezesurę zaczął od niepopularnych, ale opłacalnych porządków i pozbywania się działów niezwiązanych z telefonią mobilną. W 1993 r., zanim Nokia stała się wyłącznie producentem telefonów komórkowych, przychody sięgnęły 2 mld USD. W 1999 r. było to już 10 mld USD, o 57% więcej niż w roku 1998. Zarobki w 2000 r. były jeszcze bardziej imponujące – zysk operacyjny wzrósł o 56%, do 3,45 mld USD, a sprzedaż netto skoczyła o 57%, do niemal 18 mld USD. W latach 1995 – 2000 ceny akcji Nokii na nowojorskiej giełdzie wzrosły o 2000%. Przedtem Noka zajmowała się niemal wszystkim – od produkcji kaloszy po telewizory. Teraz znana jest jedynie z wytwarzania telefonów komórkowych, za to jest w tej dziedzinie światowym liderem.

Poziome strategie

Michael Porter w książce „Przewaga konkurencyjna” (wydawnictwo Helion, 2006) pisze, że strategię korporacji coraz częściej postrzega się jako plan zarządzania portfelem jednostek. W latach 70. upowszechniły się techniki zarządzania portfelowego. Coraz częściej mówi się o nietrafności teorii efektu synergii. Zrobiła ona zawrotną karierę w latach 60. i 70. Znaczny wzrost zróżnicowania działalności, widoczny wówczas zwłaszcza w przedsiębiorstwach amerykańskich, był uzasadniany teorią, że połączenie różnych, ale powiązanych firm pozwala osiągnąć efekt synergii. Pod koniec lat 70. synergia zaczęła wychodzić z mody i uznano ją za teorię interesującą, choć rzadko sprawdzającą się w praktyce. Życie nie znosi próżni, więc pojawiła się kolejna koncepcja: decentralizacja działań i rozszerzenie autonomii kierownictwa jednostek biznesowych. Ta teoria do tej pory jest popularna w wielu korporacjach, z niej właśnie wywodzi się kult zarządzania portfelem jednostek.

Jednym z najważniejszych elementów strategii firm zdywersyfikowanych stały się strategie poziome. Jest to zespół skoordynowanych celów i założeń obejmujących odrębne, choć powiązane ze sobą jednostki biznesowe. Nie jest to jednak to samo co strategia opracowana dla poszczególnych jednostek biznesowych.

Współczesna dywersyfikacja to nie tylko różnorodność, ale też poszukiwanie powiązań, staranne tworzenie portfela jednostek. Porter przytacza przykłady firm, takich jak Borden, Scoville, Trans World Corporation, które podniosły wartość swoich akcji po sprzedaniu części swoich jednostek biznesowych niepowiązanych z głównym nurtem działalności.

Cytowane przez Portera badania nad wartością spółek giełdowych pokazują, że występuje zjawisko zniżki cenowej konglomeratu: suma wartości niepowiązanych ze sobą jednostek biznesowych wycenianych osobno jest wyższa niż wartość firmy, którą tworzą te jednostki.

Cenne związki

Firmy w dobie globalizacji i zaostrzonej walki dążą do zwiększenia przewagi konkurencyjnej. W poprzednim etapie zapewniały sobie wzrost. Do tego celu odpowiednia była strategia oparta na funkcjonowaniu dużych, niezależnych jednostek biznesowych. W tej chwili niezbędne jest wykorzystywanie związków między jednostkami, koordynacja ich działań.

Porter mówi także o zjawisku konkurencji wieloobszarowej. Firmy konkurują ze sobą nie tylko w obszarze działalności jednej czy kilku powiązanych jednostek biznesowych, powinny więc analizować swoich konkurentów z szerszej perspektywy.

Z badań przeprowadzonych przez Portera wynika, że wiele firm nie wykorzystuje wewnętrznych związków jako potencjalnego źródła przewag konkurencyjnych. Niektóre przedsiębiorstwa zarządzają swoimi jednostkami biznesowymi połączonymi w grupy tak jak portfelem jednostek. Firma zdywersyfikowana powinna nauczyć się zarządzać wewnętrznymi związkami.

Przydatna technologia

Poszukiwanie sposobów na koordynację działań poszczególnych jednostek biznesowych i tworzenie strategii poziomej stało się w ostatnich latach łatwiejsze dzięki rozwojowi technologii. Implementacja zaawansowanych narzędzi informatycznych umożliwia nie tylko skuteczną komunikację, ale także skomplikowaną analizę danych ze wszystkich obszarów działalności, uwspólnianie działań poszczególnych jednostek. Zastosowanie technologii pozwala także na obniżanie kosztów prowadzenia zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa.

Jednocześnie pytanie o sens dywersyfikacji jest szczególnie trudne dla firm technologicznych, zwłaszcza internetowych, ponieważ bariera wejścia jest niska dla wielu modeli biznesowych nowej gospodarki. Na razie najwięksi przedstawiciele branży rozszerzają w błyskawicznym tempie pole walki. Amazon planuje sprzedawać komputerowe moce obliczeniowe, tak jak elektrownia sprzedaje elektryczność. Google tworzy dział oprogramowania, kupił serwis YouTube, zaś Yahoo! posiada niezliczoną ilość małych firm, które właśnie zaczynają konkurować między sobą. Analitycy toczą debaty, czy te działania podwyższą wartość internetowych gigantów, czy też zbyt szybka ekspansja przyniesie złe skutki.

Palcem po mapie

W dobie globalizacji coraz istotniejsze staje się zagadnienie dywersyfikacji geograficznej. Weiss Center for International Financial Research przez 7 lat obserwował tysiące firm. Z analizy wynika, że dywersyfikacja geograficzna na ogół daje dobre rezultaty. Po pierwsze pozwala osiągnąć efekt ekonomii skali – na przykład pozwala firmie wykorzystać bardziej efektywnie zasoby marketingowe. Firmy międzynarodowe są bardziej elastyczne niż przedsiębiorstwa działające tylko na terenie jednego kraju. Szybko mogą przeprowadzać produkcję do miejsc, w których surowce czy siła robocza są tańsze. Ekspansja geograficzna daje firmie większe możliwości przenoszenia zysków i strat do krajów z najbardziej przyjaznym systemem fiskalnym czy z najkorzystniejszymi kredytami.

Przeciętna firma międzynarodowa była warta o 2,2% więcej niż porównywalna wyspecjalizowana w jednej dziedzinie firma krajowa. Średnia firma o zdywersyfikowanym profilu działalności była warta o 5,4% mniej niż portfolio porównywalnej firmy działającej w jednej branży w jednym kraju. Pod względem wartości najlepiej wypadły firmy międzynarodowe zajmujące się jedną branżą, na drugim miejscu znalazły się firmy międzynarodowe zdywersyfikowane, na trzecim zdywersyfikowane firmy krajowe.

Liczne analizy nie są w stanie udzielić jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, czy menedżerowie powinni dywersyfikować działalność firm dla dobra udziałowców. Kłopoty wielu konglomeratów sprawiły, że dywersyfikacja zaczęła mieć złą sławę. Większość inwestorów może, jeśli tylko chce, niezależnie gromadzić różne aktywa z najlepiej prosperujących dziedzin. Jednak koncerny wciąż zadają sobie pytanie: czy firma powinna koncentrować się na swojej podstawowej działalności i przewagach konkurencyjnych, które przyczyniły się do jej wielkości, czy powinna dywersyfikować działalność, aby nadążyć lub prześcignąć konkurentów?

W niektórych branżach jedynie firmy zdywersyfikowane posiadające wydajne portfolio mogą wykorzystać związek między cyklami biznesowymi różnych towarów. Elastyczność pozwala im wykorzystywać nadarzające się okazje, przez dostosowywanie swoich inwestycji do bardziej atrakcyjnych projektów czy regionów, nawet gdy dla części jednostek biznesowych czas jest niesprzyjający.