Nie żałuję trudnych decyzji

Mieliśmy wielkie poczucie odpowiedzialności za firmę oraz szansy, jaka przed nami staje – tak o wykupie menedżerskim Kimberely-Clark mówi Artur Pielak, prezes Velvet Care sp. z o.o.

Artur Pielak, prezes Velvet Care

Wykup menedżerski Kimberly-Clark Polska to jedna z ciekawszych transakcji MBO ostatnich lat. Co wpłynęło na decyzję Pana oraz innych menedżerów, by zaangażować się w ten wykup?

Sytuacja, w jakiej znajdowała się nasza firma w Polsce, była zupełnie wyjątkowa. Dlaczego? Lider w Polsce w kategorii papierowych produktów higienicznych, firma ze 120-letnią historią, wraz z efektywnym kosztowo zakładem produkcyjnym, czołową na rynku marką Velvet oraz sprawnie działającą organizacją sprzedaży i marketingu został wystawiony na sprzedaż przez amerykańską korporację Kimberly-Clark z powodu zmiany strategii w Europie. Byliśmy przekonani, że firma z wielkimi osiągnięciami i fantastycznym zespołem powinna z sukcesem działać dalej. Z tego powodu jako zarząd wspólnie znaleźliśmy najbardziej korzystnego dla firmy inwestora finansowego – fundusz inwestycyjny Avallon. Wraz z Markiem Ściążko (drugim członkiem zarządu, dyrektorem zakładu produkcyjnego w Kluczach) mieliśmy wielkie poczucie odpowiedzialności za firmę i czuliśmy, że stoi przed nami gigantyczne wyzwanie, ale również niepowtarzalna szansa dla całej organizacji. Po dwóch latach mogę powiedzieć, że nasze podejście i wiara w sukces były słuszne!

Zobacz również:

Sam wykup został przeprowadzony w bardzo krótkim czasie. Czy dlatego, że była to łatwa transakcja?

Wręcz przeciwnie, transakcja była niezwykle skomplikowana, a biznes w Polsce był w centrum zmian, jakie Kimberly-Clark przewidziało m.in. w Europie Środkowej i Skandynawii. Nasza transakcja dotyczyła spółki produkcyjno-dystrybucyjnej, która zatrudniała prawie 400 osób. Proces obejmował m.in. wydzielanie spółek związanych z innymi niszowymi biznesami korporacji w Polsce oraz wydzielenie odrębnej jednostki obsługującej wybrane rynki należące do innej dywizji w korporacji. Proszę pamiętać, że zarząd przez długi czas działał w podwójnej roli: najpierw wyłącznie reprezentowaliśmy stronę sprzedającą, potem dodatkowo stronę kupującą. W takich okolicznościach kompleksowość zmian była na maksymalnie wysokim poziomie. Korporacja wyznaczyła ambitne cele biznesowe transakcji i położyła szczególny nacisk na czas jej realizacji. Z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że wraz z Markiem Ściążko (drugim członkiem zarządu, dyrektorem zakładu produkcyjnego w Kluczach) sfinalizowaliśmy transakcję z funduszem Avallon i ze wsparciem kluczowych menedżerów głównie dlatego, że „był to nasz pierwszy raz”, wszyscy wspólnie podjęliśmy wyzwanie i ryzyko, bo wiedzieliśmy, o co walczymy. Niemożliwe stało się możliwe – inicjujące spotkanie Avallon odbyło się w styczniu 2013 r. (swatem była renomowana firma KPMG), na początku lutego została złożona oferta wstępna, a na koniec marca została podpisana umowa sprzedaży spółki wraz z warunkami domknięcia transakcji. Finalizacja przypadła zgodnie z planem na 31 lipca 2013 r. i w ten sposób Kimberly-Clark Polska od 1 sierpnia 2013 r. zmieniło się w Velvet CARE sp. z o.o. Na końcu prywatna dygresja; mam wrażenie, że brak doświadczenia w podobnych procesach, kuriozalnie, ale… bardzo nam pomógł, według zasady: zrobił to ten, który nie wiedział, że jest to niemożliwe.

Mam wrażenie, że brak doświadczenia w podobnych procesach, kuriozalnie, ale..

... bardzo nam pomógł, według zasady: zrobił to ten, który nie wiedział, że jest to niemożliwe.

Czy przypomina Pan sobie najtrudniejszy moment tej transakcji?

Bardzo trudno jest wskazać konkretny moment. To było ekstremalnie trudne pół roku. W tym czasie pracowałem siedem dni w tygodniu po 15 godzin. Robiłem po 5 tys. km miesięcznie na trasie Warszawa – Klucze – Łódź, gdzie ma siedzibę Avallon. Zupełnie jak dobry przedstawiciel handlowy. Jak się okazało, że mam jeden weekend wolny, to czułem się jak na długim urlopie. Siedziałem w ogródku i czytałem prasę, by dowiedzieć się, co się wokół dzieje. Zrobiliśmy jako cały zespół wielkie rzeczy. Dla zobrazowania mogę powiedzieć, że w okresie przejściowym (cztery miesiące) jako warunek domknięcia transakcji wprowadziliśmy system informatyczny SAP, choć firmy doradcze oceniały, że trzeba na to co najmniej rok. SAP to krwiobieg, system wspierający sprzedaż i organizację, rejestrujący wszystko, co się w firmie dzieje – bez niego firma nie mogłaby funkcjonować! Dlatego też 1 sierpnia 2013 r. z niecierpliwością z samego rana włączyliśmy komputery i sprawdziliśmy, czy wszystko działa. To był moment chwały i satysfakcji – wszystko funkcjonowało poprawnie, no może poza faktem, że przez kilka dni nie mieliśmy w biurze Wi-Fi, tylko stałe łącza internetowe.

A jak z perspektywy czasu zarząd ocenia trafność swojej decyzji o przeprowadzeniu transakcji?

Minęly dwa lata – to dużo i mało. Wiele olbrzymich wyzwań przed nami. Już na początku jako fundamentalny cel dla firmy zarząd i management team określił rozwój. Jeśli to przyjmiemy za punkt odniesienia, to z satysfakcją mogę powiedzieć, że dotrzymujemy słowa. Odbudowaliśmy i umocniliśmy naszą pozycję na rynku w Polsce, eksportujemy produkty do dziesięciu krajów w Europie, w styczniu 2015 r. wprowadziliśmy na rynek zupełnie nową kategorię produktów (płatki i patyczki kosmetyczne Velvet), zainwestowaliśmy w 2014 r. w trzy nowe linie produkcyjne (obecnie instalowane w zakładzie w Kluczach), w tym roku podjęliśmy kolejne decyzje inwestycyjne w następne dwie linie. Jako firma jesteśmy bardzo aktywni w regionie CEE w ramach projektów fuzji i akwizycji. Oczywiście, mamy też problemy, ale i tak mogę powiedzieć, że absolutnie nie żałuję swoich trudnych decyzji z roku 2013. Na końcu warto dodać, że nikt sukcesu nie wypracuje indywidualnie, bo szczęście sprzyja lepszym i tym, co naprawdę chcą – a w Velvet CARE pokazaliśmy, że zasłużyliśmy na sukces. Dlatego zawsze korzystam z okazji i składam podziękowania wszystkim pracownikom Velvet CARE. To wspólna praca sprawiła, że z zadowoleniem patrzymy w przeszłość i z optymizmem w przyszłość.