Nie ma transformacji bez komunikacji

Firmy chcące konkurować innowacyjnością przyzwalają na eksperymentowanie w poszukiwaniu nowych rozwiązań i dbają o otwartość w komunikacji między pracownikami wszystkich szczebli. W komunikowaniu strategicznej wizji w organizacji kluczową rolę odgrywają menedżerowie średniego szczebla.

Nie ma transformacji bez komunikacji
Hubert Kifner foto: archiwum

CEO: Najważniejsi w firmie są ludzie. W którym obszarze transformacji cyfrowej ta prawda potwierdza się najbardziej?

Hubert Kifner: Podstawą funkcjonowania organizacji jest pracownik. Każda organizacja, która przygotowuje się do zmiany w pierwszej kolejności musi zadbać o ludzi, którzy w niej pracują. Kiedyś rozwój biznesu zależał od optymalizacji kosztów i jak największej efektywności. Obecnie zależy od innowacyjności.

Kultura organizacyjna musi sprzyjać tworzeniu innowacji, a nie tylko zwiększaniu efektywności. Z tym wiąże się pytanie, czy dajemy sobie przyzwolenie na popełnianie błędów, bo nie sposób jest robić rzeczy odważne i nie popełniać błędów.
Takie przyzwolenie na eksperymentowanie i popełnianie błędów musi dawać zarząd firmy.

Czy myśli Pan – patrząc z perspektywy swoich doświadczeń – że w polskich realiach łatwo o takie przyzwolenie?

Myślę, że nie. Ale nie jest to specyfika polskiego rynku. Pewnie łatwiej o takie przyzwolenie w międzynarodowych korporacjach, które mają większą wyporność finansową niż w rodzimych firmach, które z sukcesem się rozwijają, ale z ostrożnością podchodzą do wydatków na tworzenie nowych rozwiązań. Ogólnie rzecz biorąc, trudniej o takie przyzwolenie w firmach, gdzie dominuje myślenie w kategoriach realizacji kwartalnego czy rocznego planu. W takich firmach zgoda na szukanie innowacji i popełnianie błędów jest większe, jeśli wynik finansowy jest dobry; jeśli nie jest dobry, myślenie o innowacjach schodzi na dalszy plan.

Ale wynik finansowy to nie jedyny czynnik, który sprzyja rozwijaniu innowacyjności, prawda?

Szukanie innowacji to nie jest sztuka dla sztuki. Innowacje mają pomagać osiągać sukces biznesowy i budować przewagę rynkową. Ważne jest, by kadra menedżerska umiała stworzyć bezpieczne miejsce w organizacji, gdzie można eksperymentować, gdzie zachęca się ludzi, by zgłaszali swoje pomysły. Nierzadko jest tak, że organizacje zamiast odwołać się do wiedzy swoich ludzi, którzy są najbliżej biznesu, od razu zwracają się o pomoc w zaplanowaniu scenariusza zmiany do firm doradczych. Warto czerpać wiedzę od jednych i drugich. Dobrze jest, gdy firma zachęca pracowników do innowacyjności. Robi to, gdy tworzy wewnętrzne jednostki mające uprawnienia do eksperymentowania i gdy słucha pracowników.

Pracownicy potrafią szybko zidentyfikować obszary, w których małe zmiany przyniosą wzrost efektywności lub poprawią komfort pracy. Zdarza się, że ludzie pracujący w sprzedaży w oddziałach banków czy w sklepach muszą mierzyć się z rozwiązaniami wymyślanymi gdzieś w centrali często bez ich udziału i na własnej skórze przekonują się, czy dane rozwiązanie ułatwiło im pracę czy przeciwnie.
Słuchając ich głosu, jesteśmy w stanie identyfikować problemy, które są najbardziej palące dla organizacji i wymagają większego zaangażowania pracowników.

Jakie sytuacje czy argumenty zachęcają zarząd do zmiany nastawienia w kierunku większej innowacyjności?

Według mnie to samoświadomość liderów oraz patrzenie na organizację w długiej perspektywie. Tak jak w życiu prywatnym, tak samo w biznesie warto się zatrzymać i zadać sobie pytanie gdzie zmierzamy? Czy to co robimy teraz pozwoli nam utrzymać się na rynku? Czego potrzebujemy, żeby przekonać do siebie klientów? Refleksja i uporządkowanie informacji pozwala lepiej zarządzać zasobami i energią organizacji. Zgoda co do kierunku rozwoju i jasny cel na poziomie zarządu jest podstawą do budowania świadomości wewnątrz organizacji i unikania chaosu projektowego.

Jaką rolę ma do odegrania agencja PR w wypracowaniu przez firmę jednej strategicznej wizji?

Jestem zwolennikiem metod warsztatowych i wypracowywania wspólnie z zarządem kierunku, w którym organizacja ma zmierzać. W grupie Publicis tworzymy zespoły projektowe łączące w sobie kompetencje wsparcia biznesowego i komunikacji. To połączenie daje komfort zrozumienia potrzeb biznesowych i komunikacji zmian. Zgodność na poziomie zarządu daje mandat to dalszych działań i decyzji. Kolejnym etapem jest sprawdzenie czy mamy odpowiednie zasoby, by realizować postawione cele. Na przykład, jeśli chcemy w większym stopniu wykorzystywać technologie czy też inaczej projektować nasze usługi, powinniśmy wzmocnić w pracownikach te umiejętności, które pozwalają myśleć w inny sposób niż do tej pory.

To przekłada się na kolejne działania, np. działu HR.

I na działania komunikacyjne. Komunikacja odbywa się przez menedżerów średniego szczebla. Trzeba ich przygotować do przekazania wizji pracownikom, jak również udrożnić przepływ informacji, by głos pracowników mógł docierać do zarządu. Ten głos często ginie na kolejnych szczeblach organizacji, a zarząd, który jest karmiony tylko informacjami od swoich bezpośrednich przełożonych, siłą rzeczy nie słyszy wszystkiego, co dzieje się w organizacji. Upraszczanie struktur i umożliwienie wewnątrz firmy szczerego dialogu to duże wyzwanie, ale też korzyść dla organizacji.

Jakie konkretne narzędzia dostają do dyspozycji menedżerowie średniego szczebla, żeby kompetencje w obszarze komunikacji mogli rozwijać?

Wielu menedżerów te umiejętności ma, ale to, z czym często się mierzą, to określenie, które informacje powinni podawać pracownikom. Żyjemy w natłoku informacji, przestajemy słuchać albo nie potrafimy wyłapać tego, co najważniejsze.

Trzeba się zastanowić, co rzeczywiście mamy do przekazania przez różne kanały i zadbać, by menedżerowie wiedzieli, które informacje mają przekazać, by umieli odpowiedzieć na pytania swoich pracowników. Dobrym rozwiązaniem jest „one pager”, który określa najważniejsze informacje dotyczące projektu czy zmiany.
Drugim rozwiązaniem są spotkania dla samych menedżerów lub wszystkich pracowników, by widzieli długofalowe działania firmy i z nimi się identyfikowali. Te spotkania służą również temu, by wysłuchać ich samych, z jakimi problemami się borykają. Tego nie załatwi się gazetką czy intranetem. Wielu pracowników wskazuje potrzebę prawdziwego, fizycznego kontaktu i rozmowy.

Czy takie spotkania służące szczerej rozmowie łatwo zorganizować?

To duże wyzwanie. Na szczeblu zarządu zmiana nastawienia jest prostsza, trudniejsza jest na niższych szczeblach, gdzie jest dużo pracy operacyjnej i brakuje czasu na spotkania.

Rolą zarządu jest stworzyć kadrze menedżerskiej warunki, by mieli czas na rozmowy z ludźmi,
bo bez tego komunikacja ograniczy się do kwestii „ile nam jeszcze brakuje do wykonania planu”.

Jakiego rodzaju wskaźniki są stosowane do badania skuteczności tych działań?

Żyjemy w bardzo dynamicznym środowisku i równie szybko powinniśmy reagować na sygnały płynące od pracowników. Szybkie pytania zadawane pracownikom w przyjaznej formie dostarczają informacji,czy potrzeba jest zmiany podejścia do komunikacji.

Oprócz badań typu „pulse check”, warto wykonywać wewnętrzne audyty dotyczące samej komunikacji czy nastawienia pracowników i ich zaangażowania w firmę.
Takie narzędzia wykorzystywane są od wielu lat. Nie wszyscy jednak z nich korzystają albo korzystają w ograniczonym stopniu. Pytamy pracowników, na ile są zadowoleni z pracy, na ile przełożeni dostarczają im potrzebnej wiedzy, na ile oni sami mają możliwość dotarcia do informacji potrzebnych w pracy, jakich narzędzi chcą używać, co ich motywuje, a co zniechęca. Powtarzamy to badanie po roku – bo zmiany, o których mówimy, nie dzieją się z kwartału na kwartał – dzięki czemu otrzymujemy feedback dla zarządu i wskazania do usprawień.

Na ile pracownicy są świadomi wartości, którymi kieruje się organizacja?

Każda firma jest w stanie określić swoją misję i swoje wartości. Czy firma robi to skutecznie, można rozpoznać po tym, czy wartości są odczuwalne w codziennym życiu firmy, czy firma potrafi je wytłumaczyć swoim pracownikom. To ładnie brzmi na papierze, że jesteśmy odważni czy kreatywni, szczególnie kiedy mamy do tego ładną grafikę. Ale jeżeli pracownik ma dysonans, bo słyszy, że jesteśmy otwarci na nowe pomysły, ale każe mu się postępować wedle tych samych schematów, a pomysły, które zgłasza, lądują w organizacyjnym niebycie, to wiadomo, że te wartości są pustymi sloganami.

Siła organizacji polega na tym, że przykład płynie od szczebla zarządu. Jeśli mówimy, że jesteśmy otwarci, to znajduje to wyraz np. w tym, że mamy otwarte drzwi w pokojach.
Przybliżanie wartości pracownikom to ustawiczna praca. Po pierwsze dlatego że zawsze jest jakaś rotacja pracowników, po drugie w pracy musimy stale zadawać sobie pytanie, czy to co robimy, jest zgodne z naszymi wartościami.

Co stanowi siłę sprawczą, że ludzie są w stanie podchwycić wizję i realizować ją w codziennej pracy?

To charyzmatyczny lider. Silna osobowość. Pamiętam z moich doświadczeń zawodowych, gdy pojawiał się nowy prezes w organizacji, to był to najlepszy moment na przeprowadzanie zmian. Działa efekt świeżości. Po pierwsze, taka osoba kieruje się prywatnymi wartościami życiowymi i jest w stanie zarazić nimi organizację. Po drugie, wszyscy w organizacji są mentalnie nastawieni na to, że przyszło nowe.

Przywództwo to nie funkcja, ale wybór. W tym sensie przywódcami w procesie transformacji mogą być pracownicy niższych szczebli.

Ambasadorzy zmiany to bardzo dobry koncept. Warto go wziąć pod uwagę przy projektowaniu zmian. Tacy ambasadorzy, którzy są w swoich środowiskach rozpoznawani i cenieni, mogą zrobić więcej dobrego niż prezes, bo z nimi pracownicy mają kontakt na co dzień i mogą porozmawiać bez barier. Jeśli tylko w odpowiedni sposób o nich zadbamy, oni nam powiozą zmianę w organizacji.

Dlatego szukajmy liderów.

Hubert Kifner jest ekspertem w zakresie komunikacji korporacyjnej. Pracuje jako Employee Practice Leader w MSL części grupy Publicis.