Rozwój rynku w ciągu ostatnich lat dowodzi, że o innowacyjności i sukcesie stanowi wysoki poziom absorpcji technologii, zwłaszcza technologii IT. Mowa o firmach ściśle technologicznych, takich jak Facebook, lub też opierających się na technologii, np. Amazon. Także inne rodzaje działalności stają się w niemal całkowicie zależne od technologii, np. sektor bankowy i ubezpieczeniowy. Technologia pozwala im na wyróżnienie się na rynku i dostarczanie konkurencyjnej oferty. Pojawia się pytanie o rolę menedżera IT we wspieraniu organizacji w dalszym rozwoju, głównie w relacji z innymi interesariuszami procesów biznesowych.

Synergia ról CxO

Obecnie podstawowymi kryteriami oceny efektywności pracy CIO jest skuteczność partnerstwa z biznesem oraz aktywność i inicjatywa w zwiększaniu znaczenia menedżera IT w zarządzie. Ważny jest aspekt przewodzenia wdrażaniu innowacji stwarzającej dla firmy nowe możliwości rozwoju.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach

Liderzy informatyki są gotowi do zmiany swojego wizerunku i zmiany roli IT w organizacji. Są zmotywowani do ciężkiej pracy. Konieczne jest obustronne otwarcie na współpracę i zrozumienie innych CxO. Obecnie CIO muszą dynamiczne zmieniać perspektywę swojego działania przy ciągłym pełnieniu swoich ról przez innych CxO. Realizowane jest to od przeprowadzenia transformacji aż do wprowadzenia modelu biznesowego innowacji. Może być to najbardziej satysfakcjonująca część pracy, ale jest dostępna tylko dla tych, którzy naprawdę uważają resztę C-zespołu jako równoprawnych kolegów.

Widać to zwłaszcza w dużych firmach, w których menedżerowie IT są bardziej świadomi wpływu swoich zadań na inne części działalności organizacji. Celem jest wtedy komunikowanie wartości biznesowej wynikającej z realizacji programów transformacyjnych.

Innowacyjność blokowana poziomem akceptacji ryzyka

Jednym z pożądanych elementów kultury organizacyjnej jest kultura innowacyjności. Podlega ona ograniczeniom wynikającym z postrzegania i oceny ryzyka oraz budżetowych możliwości IT. Według oceny liderów IT, jedną z głównych przyczyn ograniczających rozwój i wdrażanie innowacyjnych rozwiązań jest stosunek liderów biznesowych do ryzyka. Wynika to z braku zaufania, ale też z kultury organizacyjnej i sposobu prowadzenia biznesu.

Rozważne podejmowanie ryzyka wewnętrznego i zewnętrznego jest niezbędne do wdrażania innowacji wspierających rozwój biznesu. Pojawia się tu pojęcie tzw. inteligentnego ryzyka oznaczającego podejmowanie decyzji o rozproszonym wpływie na biznes organizacji. Realizuje się to poprzez równoważenie inwestycji ryzykownych inwestycjami bardziej bezpiecznymi. Korzyści z dywersyfikacji ryzyka polegają więc na skompensowaniu strat z jednego typu działalności zyskami z innych obszarów.

Z punktu widzenia menedżera IT ryzyko jest wysokie, gdy pewne decyzje są podejmowane bez konsultacji z innymi działami. Dotyczy to nie tylko innych CxO, ale głównie CIO. Następuje punktowa kumulacja poziomu ryzyka, która wynika ona z nieuwzględnienia w procesie decyzyjnym wszystkich elementów oceny. Wpływa na to brak kompleksowych informacji na temat specyfiki prowadzonego biznesu oraz liczby i wartości elementów wpływających na jego powodzenie. Niezbędne informacje są w głowach osób pełniących kluczowe role organizacyjne. W efekcie współpracy powinien powstać efekt synergii – podejmowanie decyzji o wysokim współczynniku trafności i celowości.

Kto ma być liderem zmiany w firmie?

Innowacje stały się niezbędnym czynnikiem dalszego rozwoju. W wielu firmach są strategicznym priorytetem. Pojawia się pojęcie gospodarki cyfrowej związane ze zmianą operacyjnych modeli biznesowych prowadzenia działalności. Zwiększa to zakres odpowiedzialności liderów IT za wykorzystanie innowacji technologicznych do dostarczania nowych, dostosowanych biznesowo usług. Stąd wynika potrzeba zmiany roli IT w organizacji. Wypracowane modele i obrazy, w których IT postrzegane jest przez pryzmat help desku, procesów back office i centrum przetwarzania danych, muszą zostać zmienione. Zastąpić je powinna pespektywa budowania przewagi konkurencyjnej i efektywne dostarczanie rozwiązań do prowadzenia biznesu. Świadomie unikam stwierdzenia: dostarczanie usług. Pożądane jest dostarczanie innowacyjnych, kompleksowych mechanizmów i narzędzi do prowadzenia biznesu.

Część menedżerów nadal preferuje model stabilnego i bezpiecznego IT. Znacznie mniejszą widzą potrzebę przewodzenia w procesach innowacji. Jednak ten model działania powoli jest weryfikowany przez rzeczywistość rynkową i biznesową. Inne jest postrzeganie ryzyka zmian, także w obszarze mentalnym oraz w zakresie kompetencji i sposobie komunikacji. Tematyka dyskusji przenosi się w obszary oszczędności, kosztów, zysków, satysfakcji klienta. Rośnie zrozumienie wpływu kosztów IT na wynik finansowy organizacji w kategoriach zysków i strat. Rozwój tych umiejętności jest postrzegany jako jedna z najważniejszych kwestii, które mogą wzmocnić szanse CIO na zmianę swojej roli w firmie. Położenie większego ciężaru na strategii powinno się przełożyć na bardziej efektywne wykonywanie operacji IT.

Widać też reorganizację w operacyjnym modelu zarzadzania IT, które coraz więcej uwagi poświęca wsparciu rozwoju biznesu i dostarczaniu nowych produktów. Według badań, proporcja pomiędzy bieżącą działalnością organizacyjną a nakładami na zmiany i rozwój jest na poziomie od 53% do 47% . Najważniejszą kwestią staje się dostarczanie rezultatów biznesowych przez wymodelowane usługi IT. Transformacja IT z centrum kosztów w centrum zysków powinna być realizowana poprzez proponowanie zorientowanych biznesowo portfeli projektów IT.

Takie podejście ma sens tylko wtedy, gdy menedżerowie IT mogą uczestniczyć w kluczowych procesach firmy. Chodzi o decyzyjność i o partycypowanie w procesach, udział w odpowiedzialności i ryzyku. Przekłada się to na operacyjne możliwości inwestowania w innowację i nadawanie priorytetu transformacji. Opłaca się inwestować w kontakty międzyludzkie zarówno na poziomie formalnym, jak i nieformalnym, i to nie tylko w wyjątkowych sytuacjach, ale także przy realizacji standardowych czynności. Pozwala to na utrzymanie odpowiedniego poziomu interakcji i zrozumienia. Takie cross-funkcyjne weryfikowanie i koordynowanie pomysłów wspiera dalszy rozwój. To rola lidera zmiany, który buduje podwaliny silnej pozycji IT na przyszłość.

Czy CIO musi wejść do zarządu?

Obecnie w Polsce mniej niż jedna czwarta menedżerów IT jest członkami zarządów. To ogranicza potencjał zmiany, co może wpływać na skuteczność IT jako strategicznego partnera dla biznesu. Na przykład, podczas gdy dwie trzecie CIO jest przekonanych, że pomagają i umożliwiają podejmowanie decyzji opartych na faktach w odniesieniu do strategii firmy, tylko jedna trzecia zgadza się ze współpracownikami C-zespołu . Dążenie do rozwijania dobrych relacji jest często związane z funkcją kontroli kosztów. Standardem jest bezpośrednia zależność pomiędzy CIO a CFO. Bez zaangażowania i wsparcia prezesa (CEO) nie da się zrealizować transformacji oraz procesu zmian.

Jednym z rozwiązań jest utworzenie specjalnego zespołu do zarzadzania relacjami z biznesem. Inicjatywa jednak występuje sporadycznie, i to w organizacjach raczej dużych, o dojrzałym modelu doświadczenia usług IT. Zarządzający informatyką powinni dążyć do zwiększenia swej roli w organizacji. Poprzez działania muszą budować swoją pozycję jako liderów wspierających realizację strategii biznesowej. Zwiększanie poziomu efektywnej współpracy z innymi dyrektorami i członkami zarządu wydaje się konieczne do zapewnienia atmosfery do wdrażania innowacyjnych rozwiązań i wspierania rozwoju biznesu. Łączenie sił z innymi CxO może mieć korzystny efekt dla organizacji, szczególnie w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym, w którym zorientowanie na wyniki jest kluczowym elementem strategii. Obserwując sytuację na rynku polskim, można stwierdzić, że poziom relacji z prezesami, dyrektorami finansowymi czy operacyjnymi nie jest wysoki. Znaczenie menedżerów zarządzających IT systematycznie rośnie, ale silny schemat postrzegania ich jako strażników technologii przeciwdziała budowaniu odpowiednich relacji jako partnerów dla biznesu w organizacjach. Dzięki zrozumieniu swojego sposobu działania oraz posiadaniu kompetencji przydatnych w różnych sytuacjach biznesowych rośnie adaptacyjność i efektywność działań. Może się to przekładać na zwiększenie wpływu na pozostałych członków zarządu.

Ważnym elementem budowania znaczenia CIO w organizacji jest działalność zewnętrzna. Ciekawą inicjatywą są społecznościowe aktywności zrzeszające liderów IT. Promują one ich działalność, dostarczają platformy do wymiany informacji i doświadczeń. Wspieranie się na zasadzie partnerstwa umożliwia tworzenie uniwersalnych kompetencji niezbędnych do działań na poziomie strategii organizacji. Wszyscy działamy na rynku konkurencyjnym – na poziomie organizacyjnym i personalnym. Rozumiejąc te ograniczenia i stosując zasady profesjonalizmu oraz etyki w biznesie, udaje się osiągnąć efekt synergii na wysokim poziomie. Dla CIO nie ma tutaj alternatywy. Przesunięcia bazowe w sektorze technologii będą wymagać od nich rozwoju kariery w sposób zorientowany na szukanie efektu synergii.

Menedżerowie odpowiedzialni za obszar IT, od których wymaga się skutecznych działań w obszarze innowacji i budowania elementów przewagi konkurencyjnej, powinni wzmacniać w organizacjach swoją pozycję i dążyć do pełnienia funkcji strategicznego partnera dla biznesu. Jeśli chodzi o relacje współpracy, to poza osobami kluczowymi w organizacji (CEO, CFO, COO) coraz większego znaczenia nabierają nowe role. Są to członkowie kadry zarządzającej odpowiedzialni za strategię cyfrową i dane. CIO, w celu zapewnienia firmie możliwości rozwoju i wdrażania nowych rozwiązań, powinien zmierzać do współpracy oraz wspólnego łączenia sił. Ważny jest aspekt edukacyjny. Menedżer zarządzający informatyką musi znać wpływ nowoczesnych technologii na rozwój biznesu. Powinien analizować trendy rozwoju w technologii i przewidywać zachowania rynku. Ta wiedza w formie użytecznej dla biznesu może być przekazywana zarządowi i osobom zajmującym równorzędne stanowiska. To umożliwi szybką absorpcję nowoczesnych rozwiązań i identyfikację nowych możliwości.