Podobnego zdania jest Earl z Londyńskiej Szkoły Biznesu: "CIO musi być biegły w technologii, ale przede wszystkim musi mieć pojęcie o działalności firmy. To jest warunek wstępny i dopiero po jego spełnieniu CIO może przyglądać się nowym technologiom i myśleć, jak je stosować z pożytkiem dla firmy". Kolejny atut CIO jako współtwórcy strategii firmowych wiąże się z bezwzględnym wymogiem przestrzegania dyscypliny w procesach informatycznych. "Do najtrudniejszych i najważniejszych moich zadań w firmie należy objaśnianie procesów" - stwierdza Charles Wodehouse, prezes CSX Technology, działu usług IT wielkiej firmy transportowej CSX Corp. z siedzibą w Richmond w stanie Wirginia. "Muszę stale pilnować, by firma prawidłowo postrzegała własne procesy. Mój wkład w działalność firmy polega na wyszukiwaniu zastosowań technologii, dzięki którym naszym klientom łatwiej prowadzić z nami interesy i które usprawniają funkcjonowanie wewnętrznych struktur firmy, a tym samym powodują lepsze wykorzystanie jej zasobów".

Przed awansem na stanowisko CIO Charles Wodehouse piął się przez wszystkie szczeble pionu finansowego swojej firmy i to doświadczenie pomogło mu uzmysłowić, że działy IT i finansowy jednakowo wielką wagę przywiązują do dbałości o prawidłowy przebieg procesów. Taki stan powoduje, że CFO i CIO znakomicie uzupełniają się w planowaniu strategicznym: CIO naświetlają CFO znaczenie innowacyjności technologicznej, zaś ci ostatni rewanżują się swym kolegom-informatykom wiedzą na temat finansowych aspektów działalności firmy. "Działalność w dziedzinie informatyki musi opierać się na podstawach wiedzy o prowadzeniu działalności gospodarczej i odbywać się ze świadomością podstawowych prawideł ekonomii" - podkreśla Ch. Wodehouse.

Planowanie zysk przynosi

Rzeczywiste zaangażowanie CIO w proces planowania strategicznego przynosi korzyści nie tylko firmie jako całości, ale też działom IT i ich kierownictwu. "Znajomość całego kontekstu działalności mojej firmy i świadomość obranego przez nią kursu znakomicie ułatwiają mi wdrażanie rozwiązań informatycznych" - stwierdza Wodehouse. - "Wiedza ta pomaga mi rozwiązywać kwestie finansowania, ustalać hierarchię poszczególnych przedsięwzięć, a nawet projektować systemy informatyczne". Wodehouse'owi wtóruje Ricks: "Zyskuję szczegółową wiedzę o zamiarach firmy, konsekwencjach przyjętej strategii dla procesów biznesowych oraz infrastruktury przedsiębiorstwa. Widzę, które usługi można lepiej spożytkować i jakie działania są potrzebne".

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Wilson z Marriotta zauważa, że jego zaangażowanie w planowanie strategiczne stanowi swoiste zabezpieczenie przed nietrafionymi decyzjami: "Gdybym nie brał udziału w tworzeniu strategii mojej firmy w zakresie CRM, mógłbym zacząć wdrażać jakieś rozwiązania nie mając pojęcia o tym, czego oczekują od nich nasi szefowie marketingu, finansów i innych działów - i mógłbym dostarczyć im bubel".

Wiedza biznesowa jest niewiele warta, jeśli nie uwzględnia oczekiwań konsumentów. Jak mawia guru marketingu Al Ries: "Strategia winna się wyłaniać z błocka zalegającego rynek, a nie lęgnąć się w sterylnych wieżach z kości słoniowej".

CIO powinien zgłębiać potrzeby konsumentów z nie mniejszym zaangażowaniem niż szefowie od marketingu czy rozwoju produktów. Pierwszą rzeczą, którą robi Bradford z firmy Sapient, zanim włączy się w prace zespołu planowania strategicznego, to poznanie punktu widzenia klientów. "Łatwo jest chybić celu, jeśli działa się w oderwaniu od swojego klienta. Poświęcam ok. 20% swojego czasu pracy na rozmowy z klientami i poszczególnymi zespołami zadaniowymi firmy. Dowiaduję się o występujących problemach i wiedza ta okazuje się niezwykle przydatna w pracach nad strategią firmy".

W ostatecznym rozrachunku planowanie strategiczne ma na celu zapewnienie firmie sukcesu rynkowego. Biorąc pod uwagę, że o sukcesie większości firm w dużym stopniu decyduje dziś informatyka, CIO muszą mocno przykładać się do pracy, aby dobrze wypełniać swoją rolę. Ricks z Nortel Networks, mający za sobą 23 lata pracy w działach informatycznych i 12-letnie doświadczenie w planowaniu strategicznym, ma następującą radę dla swoich kolegów CIO: "Nie bądźcie paprotką na posiedzeniach zarządów.

Rolą CIO jest widzieć całość procesu funkcjonowania firmy, od jednego końca do drugiego... CIO może wnieść ogromny wkład w planowanie strategiczne, nalegajcie więc na dopuszczenie was do głosu".

Tłumaczenie: Andrzej Lewandowski, CIO, 15 marca 2002 r.